Teknologiledelse

Teknologiledelse omfatter planlegging , implementering og kontroll av utvikling og anvendelse av (nye) teknologier for å skape konkurransefortrinn som er effektive for å lykkes .

Vilkår

Teknologiledelse - innovasjonsledelse - FoU-ledelse

Struktur av tekniske systemer

Begrepene teknologiledelse , innovasjonsledelse og forsknings- og utviklingsledelse (FoU-ledelse) brukes på en vag måte i relevant litteratur. Planlegging og utvikling av ny teknologi blir ofte sett på som en ganske applikasjons- eller markedsfjernfase i hele innovasjonsprosessen. Innovasjonsledelse strekker seg derimot til markedslansering av nye produkter klare for serieproduksjon eller bruk av nye produksjonsprosesser. Forskning og utvikling skaper kunnskapsgrunnlaget for lanseringen av markedet. FoU-ledelse kan derfor også sees på som en kobling mellom teknologi og innovasjonsledelse.

Teknologiledelse inkluderer også ekstern anskaffelse av teknologisk kunnskap , f.eks. B. gjennom kjøp av patenter , bruk av lisenser og integrering av egnede leverandører. Innovasjon og FoU-ledelse er derimot primært rettet mot interne selskapsprosesser . Samtidig kan det oppstå FoU-resultater som ikke er nyttige for ditt eget selskap, men som kan utnyttes gjennom tildeling av lisenser eller salg av patenter. I denne forståelsen er teknologiledelse utvidelsen av FoU-ledelse til å inkludere ekstern teknologiinnsamling og ekstern teknologiutnyttelse.

Teknologier som objekter for teknologiledelse

Teknologier kan generelt forstås som løsningsprinsippene som produkter eller prosesser er basert på. Følgelig skilles det ofte mellom produkt- og prosessteknologier. En teknologi realiserer en funksjon (eller flere funksjoner) eller en underfunksjon (flere underfunksjoner) i et teknisk system . Se figuren "Struktur av tekniske systemer". Teknologien til en forbrenningsmotor for bensin gjør det mulig for kjøretøy å få fremdrift . Dette kan brukes til å drive og flytte kjøretøyet. “En teknologi i denne forstand er en form for løsning på kundens problem.” Dieselforbrenningsmotorer , hybriddrev , drivstoffcellestasjoner og annen teknologi er imidlertid også funksjonelt egnet som drivteknologi . For selskaper som utvikler og produserer biler og motorer, er en sentral oppgave innenfor rammen av deres teknologiledelse rettidig valg og markedsføring av slike teknologier som kan gi dem en ytelses- og / eller enhetskostnadsfordel for sine produkter i fremtidig konkurranse.

Komplekse produkter og systemer består av mange komponenter. Komponentene er basert på en komponentteknologi . Det overordnede systemprinsippet som et teknisk system er bygget etter kalles systemteknologi eller arkitektur . Klassifiseringen som et overordnet system eller underordnet komponentteknologi avhenger av den selskapsspesifikke posisjonen i verdikjeden. Fra et generator- / generatorprodusent som Bosch eller Magneti Marelli, er teknologien til en trefasegenerator i et kjøretøy en systemteknologi. På den annen side ser en bilprodusent som Volkswagen eller BMW generatoren mer som en komponent i det "elektriske systemet " på høyere nivå .

Tekniske systemer og teknologiene innlemmet i dem utgjør den sentrale byggesteinen for vellykkede markedsførbare produkter. I tillegg til teknologi, kan tilleggstjenester (f.eks. Tjeneste) og andre ideelle faktorer (f.eks. Merkevareimport) være viktige for et produkts suksess. Som regel blir disse aspektene imidlertid ikke sett på som temaer for teknologiledelse, men snarere som gjenstander for strategisk markedsføring .

Ansvarsområder for strategisk teknologiledelse

Tidlig oppdagelse av teknologi

Målet med tidlig teknologioppdagelse er å identifisere relevant (ny) teknologi og teknologisk utvikling som kan representere muligheter eller risikoer for ditt eget selskap. Strategisk tidlig teknologideteksjon handler ikke om "statisk trendekstrapolering", snarere handler det om tidlig deteksjon av teknologiske trendbrudd . Radikale teknologiske endringer kommer ofte utenfor kjente industristrukturer og er derfor vanskelige å identifisere som relevante trender .

  • Eksempel: For Zumtobel , en leverandør av armaturer og belysningssystemer, var observasjonen av en ansatt som anerkjente en rapport som relevant i 1994 om at blå lysdioder (LED) med sterke lysnivåer var avgjørende . I mellomtiden blir teknologien fra glødelamper til lysdioder tydelig tydelig.

Teknologivurdering

Teknologivurderingen brukes til å vurdere dagens og fremfor alt fremtidige markedsattraktivitet for alternative teknologier og teknologisk kompetanse. Betydelig innflytelse på den såkalte teknologiattraktiviteten har (z. B. naturlige, sosio-kulturelle, politiske, juridiske, makroøkonomiske effekter) (1) faktorer fra selskapets morsmiljøer, (2) Kunder med spesifikke kundekrav, og (3) det funksjonelle og kostnadsrelaterte potensialet (videreutviklingspotensial) til teknologier.

Nyttige metoder for bruk i sammenheng med teknologivurdering inkluderer: teknologiporteføljeanalysen , miljøanalysen og scenarioanalysen .

  • Eksempel: På begynnelsen av 2000-tallet sto Volkswagen overfor oppgaven med å evaluere common rail- og pumpedyseteknologi som konkurrerende alternativer for injeksjonssystemer i dieselmotorer. En betydelig politisk og juridisk påvirkningsfaktor var den påregnelige innstrammingen av EUs utslippslovgivning . Pumpedyseteknologien når sine grenser når det gjelder grenseverdiene til Euro 5-standarden. En videreutvikling ville ha vært veldig kostbar, enhetskostnadene til enhetsinjektoren ville ha vært høyere enn de vanlige jernbanesystemene. På lang sikt skal common rail-teknologiens attraktivitet vurderes høyere enn for pumpedyseteknologi. Volkswagen kunngjorde i begynnelsen av 2006 at de ville trekke seg fra utviklingen av pumpedyseteknologi.

Formulering av teknologistrategier

Den strategiske planleggingsprosessen for (nye) teknologier avsluttes med utformingen av teknologistrategier. Teknologistrategier innebærer flere avgjørelser:

(1) Investerings- og frasalgsbeslutninger

Utgangspunktet for utformingen av teknologistrategier er utvalget av teknologier som det skal foretas (ytterligere) investeringer i forskning og utvikling . Teknologier som på den ene siden fremdeles er i et tidlig utviklingsstadium, men på den annen side tilskrives en avgjørende rolle i fremtidig konkurranse, blir referert til som pacemaker- teknologier. De tilgjengelige forsknings- og utviklingskostnadene skal konsentreres om disse . I tillegg til investeringsbeslutninger, må beslutninger om ikke-investering og desinvestering tas for å sikre at tilgjengelige selskapsressurser ikke blir kastet bort.

  • Eksempel på investeringsbeslutning: Pfeiffer og andre viser nødvendigheten av en tidlig investering i ny teknologi ved å bruke eksemplet fra produsentene av mekaniske låsesystemer. Med tanke på fremskrittene innen mikroelektronikk , senest på midten av 1980-tallet, sto de overfor beslutningen om å investere i utvikling av elektroniske og biometriske adgangskontrollsystemer eller på lang sikt trekke seg fra mange bruksområder for mekanisk låsing systemer. I elektroniske låsesystemer investert z. B. Kaba , Siemens introduserte et billåsesystem basert på et chipkort på midten av 1990-tallet .
  • Eksempel på avhendelsesbeslutning: I november 1984 bestemte Intel- ledelsen seg for ikke å investere i utviklingen av 1 megabit minnebrikke og dermed avslutte minnebrikemarkedet ( DRAM ).

(2) Definisjon av tidsrettede konkurransestrategier og teknologiske veikart

I konkurransen mellom teknologiorienterte selskaper er tidspunktet for innføring av nye produkter eller produkter basert på ny teknologi av stor betydning. Motsatte tidsorienterte konkurransestrategier er pionerstrategien på den ene siden og oppfølgingsstrategien på den andre. Teknologiorienterte selskaper designer ofte teknologikjørekart med langsiktige planlagte utviklingsstadier (milepæler) for ny teknologi og påfølgende teknologigenerasjoner for strategisk kontroll av fremtidig utviklings- og markedsaktivitet .

(3) Teknologiske beslutninger om å lage eller kjøpe

Basert på grunnleggende investeringsbeslutninger, oppstår spørsmålet om dybden av teknologisk ytelse . I tillegg til fullstendig egenutvikling er forskjellige intensive samarbeidsformer mulig innen teknologiutvikling. Fordelene med lavere egne utviklingskostnader og tilgangen til verdifull kunnskap hos partnerbedriftene taler for samarbeidet med andre selskaper, muligens til og med konkurrenter ( coopetition ). På den annen side er det ulemper som mulig utstrømning av kunnskap og større avhengighet av partnere.

  • Eksempel på kooperativ teknologiutvikling: På grunn av de enorme utgiftene til utvikling av nye generasjoner av mikroelektroniske komponenter, er den felles utviklingen av teknologier utbredt i halvlederindustrien . Et konkret eksempel er felles forberedelse av halvlederdivisjonene til Siemens (senere Infineon ) og Motorola (senere Freescale ) for endring fra 200 mm til 300 mm silisiumplater .
  • Eksempler på egen teknologiutvikling: I sin studie av ukjente verdensmarkedsledere ( skjulte mestere ) beskriver Simon den høye eller veldig høye FoU-dybden som et typisk trekk ved disse selskapene (f.eks. Kamerastativprodusent Sachtler og merkemaskinprodusent Krones ).

(4) Definisjon av patentstrategier

I forbindelse med patentering av ny teknologi oppstår spørsmålene om det skal søkes patent (eller ikke), for hvilke regioner det skal søkes patent og i hvilken tetthet et ”nettverk av patenter” skal plasseres over et teknologisk område . En mulig (delvis) utelukkelse av konkurrenter fra bruk av patenterte prosesser eller konstruksjonsprinsipper, muligheten for å generere lisensinntekter, men også en positiv ekstern omdømmeeffekt taler for patentering. Dette motregnes av kostnadene ved patentsøknaden . Et frafall fra anvendelse av patenter kan z. Dette kan være nyttig, for eksempel hvis patenter lett kan omgås eller hvis man kan forvente et stort antall patentkrenkere, som bare kan motvirkes med stor innsats.

  • Eksempler: Gassmann og Bader nevner en rekke "vellykkede praksis" selskaper innen patenthåndtering, f.eks. B. Leica Geosystems , Henkel og Eastman Kodak . Bedrifter i den tyske maskin- og anleggstekniske sektoren gir i økende grad patentbeskyttelse på innovativ teknologi for å gjøre det vanskeligere for konkurrenter - spesielt kinesere - å kopiere tyske produkter.

utdanning

Teknologiledelse er et relativt nytt og innovativt kurs for potensielle ingeniører med tverrfaglige ferdigheter. Kurset kompletterer innholdet i klassisk maskinteknikk med forretningskunnskap. 75 prosent av disse er delt mellom ingeniørfag og 25 prosent bedriftsledelse. I industriell ingeniørfag er dette forholdet 50:50. Kurset tar for seg design og produksjon av forskjellige maskiner, apparater og apparater, samt kommersielle eller forretningsføringsoppgaver innen bedriftsområder som markedsføring , kontroll , menneskelige ressurser og regnskap. Vellykkede studier gjør det mulig for deg å jobbe som ingeniør med tverrfaglige ferdigheter i ulike bransjer, inkludert maskinteknikk, bilindustri og romfartsteknologi. Avhengig av universitetet er det også mulig å ta en mastergrad i maskinteknikk eller industriell ingeniørfag etter bachelorgraden.

Se også

litteratur

Monografier :

  • Derek F. Abell: Definere virksomheten. Utgangspunktet for strategisk planlegging. Englewood Cliffs 1980.
  • Richard N. Foster: Innovasjon. Den teknologiske støtende , Gabler Verlag, Wiesbaden 1986, ISBN 978-3-409-13008-0 .
  • Werner Pfeiffer , Gerhard Metze, Walter Schneider, Robert Amler: Teknologiportefølje for styring av fremtidens strategiske forretningsområder , 6. utgave, Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1991.
  • Hans-Jörg Bullinger : Introduksjon til teknologiledelse. Modeller, metoder, praktiske eksempler , Teubner, Stuttgart 1994, ISBN 978-3-322-84859-8 .
  • Hermann Simon : De skjulte mestrene. Strategiene for suksess for ukjente verdensmarkedsledere , 2. utgave, Campus, Frankfurt am Main / New York 1996, ISBN 978-3-59335460-6 .
  • Werner Pfeiffer, Enno Weiß, Thomas Volz, Steffen Wettengl: Funksjonelt markedskonsept for strategisk styring av grunnleggende teknologiske innovasjoner , Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1997.
  • Clayton M. Christensen : The Innovator's Dilemma. Når nye teknologier fører til at store firmaer mislykkes , Boston 1997.
  • Andrew Grove : Only the Paranoid Survive. Hvordan identifisere og utnytte krisepunktene som utfordrer enhver bedrift , New York 1999.
  • Alexander Gerybadze: Teknologi- og innovasjonsledelse. Strategi, organisering og implementering , Vahlen, München 2004, ISBN 978-3-8006-3047-9 .
  • Torsten J. Gerpott : Strategic Technology and Innovation Management , 2. utgave, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2005, ISBN 978-3-7992-6284-2 .
  • Volker Trommsdorff , Fee Steinhoff: Innovationsmarketing , Vahlen, München 2007, ISBN 978-3-8006-2022-7 .
  • Dieter Spath , Christian Linder, Sven Seidenstricker: Technology Management. Grunnleggende. Begreper. Methods , Fraunhofer Verlag 2011, ISBN 978-3-83960353-6 .
  • Dietmar Vahs , Alexander Brem : Innovasjonsledelse. Fra ideen til vellykket markedsføring , 5. utgave, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2015, ISBN 978-3-7910-3420-1 .
  • Oliver Gassmann, Martin A. Bader: Patent Management. Bruke og beskytte innovasjoner med suksess , 4. utgave, Springer Gabler, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3-662-49526-1 .
  • Christian Stummer, Markus Günther, Anna Maria Köck: Grunnleggende om innovasjon og teknologiledelse. , 4. utgave, fakulteter, Wien 2020, ISBN 978-3-7089-1017-8 .
  • Klaus Brockhoff , Alexander Brem : Forskning og utvikling. Planlegging og organisering av FoU-ledelse , 6. utgave, De Gruyter, Berlin 2021, ISBN 978-3-11-060065-0 .

Redigerte bind :

  • Erich Zahn (red.): Handbuch Technologiemanagement , Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1995, ISBN 978-3-79100758-8 .
  • Dieter Spath (red.): Forskning og teknologiledelse. Bruke potensial - forme fremtiden , Hanser Verlag, ISBN 978-3-44622911-2 .
  • Cornelius Herstatt , Birgit Verworn (red.): Forvaltning av de tidlige innovasjonsfasene. Basics - Methods - New Approaches 2nd edition, Gabler Verlag Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8349-0375-4 .
  • Heinz Strebel (red.): Innovations- und Technologiemanagement , 2. utgave, Wien 2007, ISBN 978-3-70890148-0 .
  • Sönke Albers , Oliver Gassmann (red.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement , 2. utgave, Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, ISBN 978-3-8349-2800-9 .
  • Günther Schuh, Sascha Klappert (red.): Handbuch Produktion und Management 2. Technologiemanagement , 2. Ed., Springer, Berlin / Heidelberg 2011, ISBN 978-3-642-12529-4 .
  • Martin G. Möhrle, Ralf Isenmann (red.): Teknologikartlegging. Fremtidige strategier for teknologiselskaper , 4. utgave, Springer Vieweg, Berlin 2017, ISBN 978-3-662-52708-5 .

Avhandlinger :

  • Walter Schneider: Teknologisk analyse og prognose som grunnlag for strategisk bedriftsplanlegging (= innovative corporate management , Volume 13), Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1984.
  • Enno Weiß: Styring av diskontinuerlige teknologioverganger. Analyse og terapi av hemmende faktorer (= Innovative Unternehmensführung , bind 16), Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1989, ISBN 978-3-525-12565-6 .
  • Thomas Volz: Forvaltning av komplementære tjenester for materielle varer. Den vanskelige veien fra produsent av materialvarer til problemløser (= Innovativ ledelse , bind 27), Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1997, ISBN 978-3-525-12576-2 .
  • Kai-Ingo Voigt: Strategier i tidskonkurransen. Alternativer for teknologiledelse og markedsføring , Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 978-3-409-13580-1 .
  • Steffen Wettengl: Initiering av teknologiske systeminnovasjoner. Måter å unngå venteklosser i innovasjonsnettverk (= Innovative Unternehmensführung , Volum 32), Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 1999, ISBN 978-3-525-12583-0 .
  • Alexander Brem: Make-or-Buy beslutninger i strategisk teknologiledelse: kriterier, modeller og beslutningstaking . Forlag Dr. Müller, 2007.
  • Markus Richter: Betydning og styring av merkevare i industrielle varesektoren. Påvirkningsfaktorer, design, effekter på suksess , DUV, Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8350-0733-8 .
  • Christoph Feldmann: Strategisk teknologiledelse. En empirisk studie med eksemplet fra det tyske farmasøytiske markedet 1990–2010 , DUV, Wiesbaden 2007, ISBN 978-3-8350-0318-7 .

Individuelle bevis

  1. ↑ Se Feldmann (2007), s. 50.
  2. ↑ Se Spath, Renz (2005), s. 233 ff. Og Gerpott (2005), s. 54 ff.
  3. ↑ Se Gerpott (2005), s. 54 ff.
  4. ↑ Se Perl (2007), s. 23 ff. Og Spath / Renz (2005), s. 233 ff.
  5. ↑ Se Schneider (1984), s. 20.
  6. ↑ Se Wettengl (1999), s. 19.
  7. ↑ Abell (1980), s. 172.
  8. ↑ Se Henderson, Clark (1990) og Christensen (1997).
  9. ↑ Se Volz (1997), s. 62 ff. Om tilleggstjenester og Richter (2007) om merkevarenes betydning for markedssuksess.
  10. ↑ Se Pfeiffer et al. (1997), som bruker begrepet letefase i stedet for tidlig teknologideteksjon, og Kobe (2006), s. 24, som bruker begrepet teknologiobservasjon.
  11. ↑ Kobe (2006), s. 24.
  12. ↑ Se Weiss (1989).
  13. ↑ Se Kobe (2006), 28 ff.
  14. ↑ Om teknologivurderingen , se Pfeiffer, Weiß (1995) og Trommsdorff / Steinhoff (2007), s. 279 ff. Og
  15. ↑ Se følgende eksempel Trommsdorff, Steinhoff (2007), s. 285 f.
  16. ↑ Se Feldmann (2007), s. 101 ff.
  17. ↑ Se Foster (1986) med S-kurve-konseptet og Gerybadze (2004), s. 128 ff.
  18. ↑ Om strategiske beslutninger om investering og investering i teknologiledelse, se Pfeiffer et al. (1997), s. 154 ff.
  19. ↑ På dette eksemplet, jf. Pfeiffer et al. (1997), s. 163 ff.
  20. ↑ Se den detaljerte vitenskapelige analysen av denne avgjørelsen i Burgelman (1994) og presentasjonen fra ledelsesperspektivet i Grove (1999).
  21. ↑ Se Voigt (1998), s. 136 ff.
  22. ↑ Se Geschka, Schauffele, Zimmer (2007).
  23. ↑ Se dette eksemplet, Schneider, Schade, Grupp (2004), s. 152.
  24. ↑ Se Gerybadze (2004), s. 171 ff.
  25. ↑ Se Wettengl (1999), s. 2.
  26. ↑ Se Simon (1996), s. 149.
  27. ↑ Se Harhoff (2005) og Gassmann / Bader (2007) om patentstrategier.
  28. F Jf. Gassmann, Bader (2007), s. 205 ff.
  29. ↑ Se Welt Online fra 2. februar 2008, åpnet 16. september 2008 .