Kontrollerende

Styring ( engelsk å kontrollere , tysk kontroll , regulere , dirigere , overvåke ) er et begrep om økonomi og på tysk som en delvis funksjon av bedriftsledelsessystemet ( Management ) forstått, hvis hovedoppgave planlegging , kontroll og overvåking av alle divisjoner er.

Kontroll er et samlebegrep som inkluderer planlegging, koordinering og kontroll av selskapet. Kontrollere gir ledelsen den informasjonen den trenger for å ta informerte beslutninger, og hjelper dem med å sette disse beslutningene ut i livet. Det skilles mellom operativ og strategisk kontroll. Operasjonell kontroll er ansvarlig for å styre budsjettet og sikre at selskapet er økonomisk vellykket. Den strategiske kontrollen analyserer markedet slik at selskapet kan være sikker på at det faktisk er laget i produktene det produserer, interesserer og kan svare på endringer i etterspørselen. Risikokontrollerende analyser og overvåker risiko som et selskap er utsatt for (se oppgavene til risikoanalyse og risikosammensetning ).

introduksjon

I spesialistlitteraturen er det forskjellige tilnærminger for å etablere kontroll som en uavhengig forretningsdisiplin . Fokuset er på ideen om at kontroll er mer enn bare en kombinasjon av eksisterende forvaltningsundertak, som planlegging, rapportering og avviksanalyse ("gammel vin i nye flasker"). De siste 20 årene har den koordineringsorienterte tilnærmingen blitt mer og mer populær: Kontroll er en egen underdisiplin fordi den først og fremst er opptatt av å koordinere ulike deler av konsernledelsen med hverandre (se koordineringsoppgaver ).

Kontroll som et aktivitetsfelt kan utføres av forskjellige ansvarlige personer eller av ledelsen selv, uten at en person bruker den uttrykkelige betegnelsen "kontroller". Spesielt i små og mellomstore selskaper utføres kontrollfunksjonen ofte av selskapets ledelse selv eller av ledelsen i regnskapsavdelingen . Over en bedriftsstørrelse på 200 ansatte er en uavhengig kontroller stadig mer ansvarlig for disse oppgavene.

Oppgaver og funksjoner

Planleggingsoppgaver

I samarbeid med toppledernivået samler en kontroller delmålene for områdene til et helhetlig og koordinert målsystem. Målsystemet danner utgangspunktet for den faktiske budsjetteringen , der tiltak og ressurser for å nå målet er spesifisert. Innholdsplanleggingen gjøres av lederne for avdelingene. De kontrollerende oppgavene inkluderer oppretting av nødvendige planleggingsdokumenter (skjemaer) og tidskoordinering av planleggingstrinnene i form av en planleggingskalender, som gis til områder. Delplanene som er opprettet av lederne, blir deretter kontrollert av kontrolleren for samsvar med målene og oppsummert i en koordinert overordnet plan. Konklusjonen i planleggingen er å fikse og dokumentere planverdiene i form av budsjetter . Budsjetter representerer spesifikasjoner som må følges for å nå målet i det påfølgende regnskapsåret (se også bedriftsplanlegging ). Et alternativ til budsjettbasert styring er indeksert måling av operasjonell ytelse .

Informasjons- og serviceoppgaver

Kontrolløren organiserer rapporteringssystemet på tvers av alle avdelinger og utvider det til et omfattende styringsinformasjonssystem . Dette forstås å bety regelmessig overføring av informasjon om virksomhetsstyring i strukturert og komprimert form til ledere. De danner grunnlaget for å overvåke lønnsomheten og for å vurdere forretningsutviklingen basert på målparametere som lønnsomhet , lønnsomhet , bidragsmargin eller den beregnede selskapsverdien som et mål på ytelse ("verdibasert kontroll"). I regnskap (finansiell og operativ regnskap) blir tallene for alle tidligere økonomiske prosesser (faktiske verdier) først gjort tilgjengelig i en evaluerbar form. Kontroll bruker denne databasen, komprimerer den videre, sammenligner oppnådde verdier med verdiene gitt i planleggingen og forbereder dem for brukerorienterte styringsrapporter. I tillegg gir styringen nøkkeltallsystemer som tjener til å støtte operasjonelle beslutninger. For eksempel kan lønnsomheten til investeringsprosjekter vurderes som et mål på suksess ved hjelp av kapitalverdiindikatoren (summen av forventede verdier av inntektsoverskudd diskontert med risikodekkende kapitalkostnader ). For den registeransvarlige representerer informasjonen fra kostnadsregnskapet det essensielle arbeidsgrunnlaget, i det minste i den operative virksomheten.

I tillegg til den periodiske oppdateringen av rapporteringssystemet, inkluderer dette ansvarsområdet også den grunnleggende utformingen og videreutviklingen av IT-støttede styringssystemer. I tillegg er kontrolleren tilgjengelig for lederne som konsulent, på den ene siden og hjelper dem med å underbygge forretningsbeslutninger og vurdere deres innvirkning på resultatene. På den annen side støtter den ledelsen i å identifisere prosesser og problemer som påvirker lønnsomheten og i å undersøke årsakene til dem.

Den såkalte management cockpit (også management cockpit eller KPI cockpit er) er en spesiell presentasjon av de grunnleggende økonomiske indikatorene til et selskap som gir kontroll over virksomhetsledelsen så snart som mulig. Den behandlingsansvarlige, som innehaver av åpenhetsansvaret, har til oppgave å velge en presentasjon som går utover bare presentasjonen av disse nøkkeltallene og viser så direkte og tydelig som mulig i hvilken grad selskapets mål nå oppnås. Utarbeidelsen av definerte nøkkelindikatorer kan bidra til å reagere raskt på endrede tendenser i og utenfor selskapet. Et definert tiltakssystem støtter organisasjonen i å nå de langsiktige målene.

Kontrolloppgaver

Skatt kan utføres på forhånd (perspektiv), samtidig eller senere (med tilbakevirkende kraft). I forbindelse med styring forstås vanligvis bare lagging-alternativet, som er basert på data fra fortiden. Tidsforsinkelsen mellom opprettelsen av dataene og den kontrollerende intervensjonen etter evaluering av slike data tolereres.

Etter systematisk overvåking av virksomhetsforløpet (ved å sammenligne de faktiske verdiene oppnådd med de planlagte målverdiene), skal kontroll forstås som (re) kontrollen gjennom visse tiltak. I tillegg til de opprinnelig angitte planverdiene, anbefales det å dokumentere de skiftende, samtidige settpunktene separat. Dette er den eneste måten å muliggjøre en meningsfull gjennomgang av virksomheten på et hvilket som helst tenkelig tidspunkt. Disse avviksrapportene krever et fungerende rapporteringssystem. De støtter også oppnåelsen av mål ved å sikre atferd fra ledere og ansatte når det gjelder overholdelse av det spesifiserte budsjettet.

Oppgavene med å kontrollere går utover den rene mål / faktiske sammenligningen (implementeringskontroll). Som en del av avviksanalysen analyserer kontrolleren eventuelle avvik, bestemmer årsakene og effektene på virksomheten. Om nødvendig indikerer han behovet for handling og utløser mottiltak fra ledelsen for å nå målene.

På dette grensesnittet til ansvarsområdene til ledelsen, er avtalen mellom kontrolleren og forretnings- eller divisjonsledelsen av største betydning. Stadige meningsmotsetninger om forretningsplanens premisser og uenighet om kontrollmetoder resulterer i politisk innflytelse fra ledelsens side, noe som gjør at planlegging virker absurd. Kontrollerende innflytelse i løpet av virksomheten påvirker først og fremst oppførselen og forståelsen av ledelsens rolle, underbygd av tall, data og fakta fra kontrollerende, som evalueres av ledelsen for å forme deres forretningsstrategi.

Kontrolleren lager også prognoser (prognoseberegninger) om forventet virksomhetsforløp, slik at potensielle avvik kan gjenkjennes på forhånd og uønsket utvikling kan unngås. De tre hovedprognosene er:

  1. Den ytelse budsjett (plan P & L): Bestemmelse av den forventede årlige overskudd
  2. den budsjetterte balansen
  3. Den økonomiske plan (plan kontantstrøm): Bestemmelse av forventet likviditetsbehov

Nyere kontrollerende konsepter lager et kontrollkrav som går utover aspektene ved finansiell kontroll. For eksempel fokuserer det balanserte målkortkonseptet på de fire perspektivene til økonomi, kunder, ansatte og prosesser. I tillegg til et altomfattende organisasjonskontrollkonsept for systemadministrasjon, inkluderer tilnærmingen til systemisk kontroll også koblinger til den lærende organisasjonen og til organisasjonsutvikling.

Koordineringsoppgaver

Fokuset her er på den ene siden på den generelle målorienteringen og på den andre siden på koordinering av plan- og kontrollsystemet med informasjonssystemet. Det skilles mellom en systemdannende og en systemkobling koordineringsoppgave. Systembyggingskoordinering innebærer å tilby et funksjonelt planleggings- og kontrollsystem eller informasjonssystem samt utføre løpende design-, tilpasnings- og koordineringsoppgaver innenfor disse delområdene. Systemkoblingskoordinasjon betyr koordinering mellom delsystemene, dvs. spesielt dekning av informasjonskravene til planleggings- og kontrollprosesser ved regnskap og rapportering. En viktig systemkoblingsoppgave er for eksempel å sette opp et regnskapssystem som tilstrekkelig skildrer effekten av mulige alternative handlingsmåter.

Rasjonalitetssikringsoppgaver og forberedelse av beslutninger

Som en utvidelse av koordineringsoppgavene blir kontroll også sett på som å sikre rasjonaliteten i ledelsen. Ledelse utføres av økonomiske aktører (spesielt ledere) som forfølger uavhengige mål og som har kognitive ferdigheter for dette formålet. Følgelig kan det skilles mellom to typer rasjonalitetsunderskudd: restriksjoner på vilje og begrensninger på evne. Frivillige begrensninger forstås som handlinger som ignorerer målene for selskapet som helhet for å oppnå personlig fordel. Evnebegrensninger skyldes begrensede evner, for eksempel mangel på spesialkunnskap og begrenset opptak og prosesseringskapasitet ( begrenset rasjonalitet ). Oppgaven med å kontrollere for å sikre rasjonalitet er derfor å redusere eller unngå disse underskuddene. Målet er å øke sannsynligheten for at ledelsen vil opptre i optimal forstand for selskapet og dets eiere, til tross for eksisterende underskudd. Spesielt bør styring støtte utarbeidelsen av gründerbeslutninger, f.eks. B. ved å vise implikasjonene av et handlingsalternativ (f.eks. Investering) for fremtidig forventet inntekt og tilhørende risiko (muligheter og farer ved en risikoanalyse ). På denne måten gjør det mulig å veie effekten av inntekt og risiko og dermed en risikobasert vurdering (f.eks. Ved å sammenligne forventet avkastning på en investering med kapitalkostnaden, som er avhengig av risikoomfanget, som en returkrav). Kontroll hjelper dermed til å oppfylle lovkravene for utarbeidelse av forretningsbeslutninger (se forretningsdommeregel ).

Kontrolloppgaver

I følge den bokstavelige oversettelsen blir kontroll ofte feil forstått som et instrument for formell kontroll i stedet for et kontrollinstrument. I mange selskaper blir controllere derfor sett på som controllere og ikke som spesialister for å styre bedriftens prosesser.

Historisk utvikling

Historisk sett ble kontroll først utviklet for private selskaper. Tidlige kontrollkonsepter ble opprinnelig etablert i industribedrifter og transportselskaper i USA. Det er eldre synonymer som Controllership and Comptroller , som i sin etymologiske betydning illustrerer utviklingen av å kontrollere fra regnskap. Den franske neologism Comptroller kan sees på som et såkalt Portmanteau- ord . De franske ordene compte (faktura) eller compter (beregne, telle) og controleur (controller), contrôler eller contrer (check) ble slått sammen for å danne kontrolløren (revisor, controller). Den første stolen i Tyskland som fokuserte på kontroll ble etablert i 1973 ved Technical University of Darmstadt (i dag Technical University of Darmstadt ) og fylt med Péter Horváth .

Se også

litteratur

  • Burkhard Huch blant annet: regnskapsrettet kontroll . 4. utgave. Physika-Verlag, Heidelberg 2004, ISBN 3-7908-0094-5 .
  • Johannes N. Stelling: Kostnadsstyring og kontroll . 3. utgave. Oldenbourg, München / Wien 2009, ISBN 978-3-486-58780-7 .
  • Andreas Daum, Wolfgang Greife, Rainer Przywara: Virksomhetsstudier for ingeniørstudier og praksis. 3. utgave. Springer Verlag, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-20466-2
  • Jürgen Weber , Utz Schäffer : Introduksjon til å kontrollere . 14. utgave. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2014, ISBN 978-3-7910-3241-2 .
  • Péter Horváth , Roland Gleich, Mischa Seiter: Kontrollerende . 14. utgave. Vahlen, München 2019, ISBN 978-3-8006-5869-5 , pp. 600 .
  • Lukas Rieder (red.): Kontrollerveiledning. Standardarbeidet for effektiv kontroll og effektiv kontrolleraktivitet . WEKA, Zürich 2010, ISBN 978-3-297-01982-5 .
  • Laurenz Lachnit, Stefan Müller: Corporate controlling . 2. utgave. Springer Gabler, Wiesbaden 2012, ISBN 978-3-8349-3141-2 .
  • Volker Schultz: Grunnleggende regnskap: bokføring, regnskap, kostnadsregnskap, kontrollerende (=  Beck økonomisk rådgiver i dtv . Band 50957 ). 8. utgave. CH Beck, München 2017, ISBN 978-3-423-50957-2 .
  • W. Gleißner: Kontrollerende og risikoanalyse når du forbereder toppledelsesbeslutninger. I: Controller Magazin. Utgave 4, juli / august 2015, s. 4–12.
  • T. Günther: Verdibasert styring. 1999.
  • H.-G. Baum, A. Coenenberg, T. Günther: Strategic Controlling. 2013.
  • Journal for Controlling, www.zeitschrift-controlling.de

weblenker

Wiktionary: Controlling  - forklaringer på betydninger, ordets opprinnelse, synonymer, oversettelser

Individuelle bevis

  1. ^ Andreas Daum, Wolfgang Greife, Rainer Przywara: Virksomhetsstudier for ingeniørstudier og praksis . 3. utgave. Springer Verlag, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-20466-2 , pp. 77 ff .
  2. ↑ Volker Schultz: Grunnleggende kunnskap om regnskap. Beck, 2017, s. 233.
  3. ^ A b Horváth & Partners: Det kontrollerende konseptet. Veien til et effektivt kontrollsystem. (= Beck økonomisk konsulent i dtv ). 4. utgave. dtv, München 2000, s.5.
  4. ↑ Andreas Kosmider: Kontroll i mellomstore bedrifter . En undersøkelse av design og anvendelse av kontroll i mellomstore industribedrifter. 2. utgave. Stuttgart 1994, s. 139.
  5. ↑ Horváth & Partners: Det kontrollerende konseptet. Veien til et effektivt kontrollsystem. (= Beck økonomisk konsulent i dtv ). 4. utgave. dtv, München 2000, s. 48.
  6. ↑ Stephan Hostettler, Hermann J. Stern : The Value Cockpit . Wiley-VCH, 2004.
  7. ↑ Codec GmbH: En dag i CFOs liv. 10. mars 2016, åpnet 27. april 2016 .
  8. ↑ Christoph Binder, Utz Schäffer: Kontrollstoler og deres eiere - en oversikt. I: Jürgen Weber (Hrsg.): Internasjonalisering av kontroll: Posisjonsbestemmelse og opsjoner. 2005, s. 16.