budsjettering

Budsjettering er for økonomiske enheter av virksomheten økonomisk planprosessen at med utgivelsen av et budsjett ender.

Generell

Private husholdninger , selskaper og staten med dens underavdelinger ( offentlig administrasjon , offentlige selskaper , kommunale selskaper ) kommer i tvil som budsjetterende økonomiske enheter . I private hjem kan installasjonen privat finansiell planlegging kalles budsjettering, mens generelt sett med selskaper fra budsjettering, når en kortsiktig, operativ forretningsplan , som virksomheten er ment å reflektere over fremtiden til selskapet, ligger. Offentlige budsjetter blir referert til som "budsjetter" eller "budsjetter", slik at deres forberedelse for året etter ( rengjøring ) representerer budsjettering. Budsjett er en "formell målrettet plan formulert i form av verdi som gis til en beslutningsenhet i en viss tidsperiode med en viss grad av engasjement". Budsjettering er følgelig formuleringen av denne økonomiske planen og dens påfølgende kontroll. Ofte forstås budsjettering også som det spesifikke målet for visse organisasjonsenheter .

innhold

Budsjettering utføres alltid for fremtiden , dvs. for det kommende forretnings- eller budsjettåret . Budsjettering i flere år er mindre vanlig fordi den lengre planeringshorisonten vanligvis reduserer prognosens pålitelighet. Budsjettering er derfor vanligvis en kortsiktig finansiell planlegging, identifisering av fremtidige inntekter ( offentlige inntekter ), utgifter ( offentlige utgifter ) som en likviditetsplan , kostnad og inntekter / inntekter under resultatregnskapet , balanseposter eller andre verdier inkludert. Budsjettering knyttet til resultatregnskapet kan utføres for kostnadssentre i kombinasjon med kostnadstyper . Så z. B. for kostnadssenteret som " regnskapsfører " planposisjonen " kontorrekvisita ".

Budsjetteringsprosessen i selskapet er basert på eksisterende strategiske selskapsmål , hvorfra budsjettmål skal hentes.

Tradisjonell budsjettering kan (generelt) deles inn i ti individuelle trinn:

  1. Man undersøker om det har skjedd noen vesentlige endringer i selskapet sammenlignet med året før.
  2. Basert på dataene fra det siste regnskapsåret lager du en prognose over budsjettrelevante faktorer for selskapets situasjon for de kommende periodene.
  3. Basert på informasjonen fra 1. og 2. trinn, opprettes budsjettmål for selskapet. Dette kan være en justering av budsjettmålene for forrige periode, forutsatt at ingen større endringer har skjedd.
  4. Bedriftsledelsen foreslår et samlet budsjett, som kan resultere i individuelle budsjetter for ulike avdelinger.
  5. Desentraliserte planleggingsavdelinger (f.eks. Kontrollerende avdelinger på forskjellige steder) planlegger de enkelte budsjettene. Disse planene inkluderer også kostnadsplaner.
  6. Plankontorene viderefører budsjettforespørslene til neste høyere nivå.
  7. Denne myndigheten kontrollerer i hvilken grad budsjettforespørslene er kompatible med gitte formelle mål.
  8. Top-down og bottom-up bestemte ideer, verdier og data blir sammenlignet.
  9. Du oppretter en samlet rapport.
  10. Bedriftsledelsen gjennomgår den samlede rapporten og godkjenner det samlede budsjettet om nødvendig.

Etter budsjettgjennomføringen blir budsjettet sjekket og rapportert. Generelt sammenlignes planlagte (målverdier) og realiserte resultat (faktiske verdier) når man analyserer budsjettavvik. Avvik kan være positive (f.eks. Planlagte kostnader er høyere enn faktiske) eller negative (f.eks. Planlagte fortjeneste er høyere enn faktiske).

Etter å ha bestemt avviket, er målet med analysen å bestemme årsaken til denne forskjellen. Mottiltak kan deretter startes fra denne analysen.

Den faktiske budsjetteringen må ta i betraktning at individuelle budsjettverdier er utfordrende, men realistisk oppnåelige, budsjettene er i tråd med målet og ingen budsjettendringer kan gjøres i løpet av budsjettperioden. Budsjettplanleggingen skjer - som med prognoser , prognoser eller ekstrapoleringer - før regnskapsåret som skal planlegges.

arter

Det må skilles mellom retrograd og progressiv budsjettering og motstrømsmetoden . Med retrograd budsjettering er det en sentral opprettelse av budsjettet, som starter med selskapets ledelse og er delt inn i de respektive organisasjonsenhetene ( engelsk top-down ). Omvendt går den desentraliserte progressive budsjetteringen fra bunn til topp ( engelsk nedenfra og opp ). Her er utviklingen av delbudsjetter (særlig begynner salgsplan , salgsplan , personalplan , investeringsplan , likviditetsplan eller markedsføringsplan ) i de minste organisasjonsenhetene sammen på toppnivå til et totalbudsjett ( samlet ). Den motstrøms Måten kombinerer de to andre metodene, og forsøker å bruke sine fordeler og eliminere svake punkter .

Fremgangsmåte

Funksjoner

Budsjettering oppfyller følgende funksjoner for økonomiske enheter:

  • Koordineringsfunksjon : den skal bidra til å støtte den horisontale og vertikale interaksjonen ( koordinering ) av individuelle organisasjonsenheter .
  • Motivasjonsfunksjon : De spesifiserte budsjettmålene er ment å gi de ansatte insentiver til å bruke det tilgjengelige budsjettet for å oppnå bedriftsmål ( arbeidsmotivasjon ).
  • Prognosefunksjon : Siden budsjettene er fremtidsrettet, bør en mest presis representasjon av den forventede fremtidige utviklingen kontrollere de ansattes atferd.
  • Den styrefunksjonen skal sikre at eventuelle avvik fra plan bestemmes og analyseres ved hjelp av en target / faktiske sammenligning .
  • Kommunikasjonsfunksjon : Offentliggjøring av budsjettet er en vertikal informasjonsflyt som brukes av de som er ansvarlige for orientering når de tar beslutninger .
  • Godkjenningsfunksjon : Godkjenningen av et budsjett tildeler enkelte økonomiske ressurser til individuelle organisasjonsenheter og er som arbeidsinstruks en spesifikasjon av øvre grenser (kostnader) eller minimumsgrenser (inntekt) som må følges.
  • Planleggingsfunksjon : Budsjetter fungerer som et planleggingsinstrument og operasjonalisering av strategiske mål.
  • Rasjonalitetssikring : Budsjettspesifikasjonene forhindrer irrasjonelle spontane beslutninger fordi de binder beslutningstakerne til budsjetter.
  • Tildelingsfunksjon : Budsjettering sørger for at økonomiske og ikke-økonomiske ressurser fordeles på de enkelte områdene.
  • Spesifikasjonsfunksjon : Budsjetteringen oppfylles gjennom budsjettstørrelsen for enkeltområder og tilhørende mål.
  • Initiasjonsfunksjon : basert på de angitte målene og budsjettet, oppfordres de ansatte til å handle for å oppfylle budsjettkravene.

Med et budsjett begrensning , økonomi beskriver forholdene i matematiske modeller, i henhold til hvilke aktører bør ikke bruke mer penger enn det som er tilgjengelig for dem. Den oppfylles av godkjenningsfunksjonen.

kritikk

Budsjetteringsprosessen i selskaper har sitt utspring i statsbudsjettet . Han var allerede på 1920-tallet som et kontrollinstrument for budsjettkontroll ( engelsk budsjettkontroll ) kostnader og økonomiske strømmer i store industribedrifter som DuPont og General Motors som ble brukt. Spesielt store selskaper har begynt å svare på deres voksende kompleksitet ved å desentralisere budsjettene.

Klassisk budsjettering er vanligvis forbundet med en enorm tidsperiode, noe som resulterer i et dårlig kost-nytte-forhold ( arbeidstid og personellkapasitet er bundet), da de økonomiske forholdene i et selskap ofte tilpasser seg og de klassiske budsjettene ikke lenger er tidsrettet. I tillegg er de ansattes handlefrihet begrenset av det faste budsjettet, noe som i stor grad begrenser prosessforbedring i et selskap. Videre viser budsjettene bare økonomiske tall til et selskap, som ikke gjenspeiler prosesskvalitet eller verdien av selskapet. I tillegg dannes budsjettene fra resultatene fra de siste årene, noe som kan føre til stagnasjon i selskapet, og planene oppdateres bare fra år til år. Dette hindrer innovasjon i selskapet.

I tillegg kobles økonomisk planlegging, budsjettering og ekstrapolering fra hverandre, og budsjetteringsresultater viser seg ofte å være feil i fremtiden.

Individuelle bevis

  1. ↑ Péter Horváth, Controlling , 2006, s. 213
  2. ↑ Jürgen Weber, Utz Schäffer: Introduksjon til kontroll . 15. utgave. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3574-1 , s. 276-278 .
  3. ↑ Thomas M. Fischer, Klaus Möller, Wolfgang Schultze: Controlling - Grunnleggende, instrumenter og utviklingsperspektiver . Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2012, ISBN 978-3-7910-2896-5 , pp. 438-441 .
  4. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Introduksjon til budsjettering og integrert planlegging , 2011, s. 60
  5. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Introduksjon til budsjettering og integrert planlegging , 2011, s. 55 ff.
  6. ↑ Sonja Prell-Leopoldseder, Introduksjon til budsjettering og integrert planlegging , 2011, s. 52 ff.
  7. ^ Adolf G. Coenenberg, Thomas M. Fischer, Thomas Günther: Kostnadsregnskap og kostnadsanalyse . 9. utgave. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3612-0 , pp. 915-920 .
  8. ^ Gerhard O. Mensch, Budgeting , i: Die Betriebswirtschaft (vol. 53), 1993, s. 819
  9. ↑ Budsjettkontrollen ble først beskrevet i 1922 av James Oscar McKinsey i sin bok Budgetary Control .
  10. ↑ Jürgen Weber / Stefan Linder, Redesign of budgeting with Better and Beyond Budgeting , 2008, s. 18
  11. ^ Adolf G. Coenenberg, Thomas M. Fischer, Thomas Günther: Kostnadsregnskap og kostnadsanalyse . 9. utgave. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2016, ISBN 978-3-7910-3612-0 , pp. 925-927 .
  12. ^ Péter Horváth, Ronald Gleich, Mischa Seiter: Kontrollerende . 13. utgave. Vahlen, München 2015, ISBN 978-3-8006-4954-9 , pp. 130-135 .