Personalstyring

Personalkontroll kan være et funksjonelt område av menneskelige ressurser så vel som en del av bedriftskontroll. Begrepet er et nyere ordskaping som underordner underoppgaver for menneskelig ressursforvaltning og blir nevnt for første gang på midten av 1980-tallet. I 1988-utgaven av Gabler Business Lexicon er begrepet personalkontroll ikke inkludert i det hele tatt, men begreper som personalplanlegging og personalinformasjonssystem .

Det primære objektet for hensyn til personellkontroll er selskapets arbeidsstyrke . Vanligvis er ikke fokus på enkeltmedarbeidere, men snarere grupper av ansatte eller alle ansatte. Typiske aktivitetsområder er:

  • Antall ansatte
  • Kostnadsstrukturer
  • Personalplanlegging
  • Risikostyring (⇒ personell risiko )
  • Bestemmelse av nøkkeltall
  • Utdanningsanalyse
  • Kartlegging av stemningsbilder
  • Organisasjonsenheter
  • Stillinger

Det uunnværlige grunnlaget for enhver personalkontroll er tilgjengeligheten av en passende personaldatabase for produksjon av meningsfull personalstatistikk. Forvalg som allerede er gruppert eller oppsummert er ikke egnet i denne forstand, men heller datasett som eksklusivt presenteres på individnivå. Personalkontroll er mye mer enn en retrospektiv eller i beste fall månedlig personellstatistikk. Instrumentene til personellkontrollen tillater en fremtidig analyse ved hjelp av prognose- og prognosedata. De gjør det mulig å forutsi fremtidige forhold. Nøyaktigheten av disse spådommene avhenger av kvaliteten på de opprinnelige dataene, sannsynligheten for at de underliggende forutsetningene forekommer og prognosens tidshorisont. Følgende avgrensninger har vist seg å være nyttige:

  • Faktiske data : personopplysninger (f.eks. Personopplysninger til ansatte, personalkostnader per ansatt, tilgjengelig kapasitet osv.) Og data om gjeldende organisasjonsstruktur (f.eks. Stillinger og organisasjonsenheter med deres egenskaper)
  • Fremsynsdata : personlige fremtidige data som anses som sikre og har svært stor sannsynlighet for forekomst, som allerede er registrert eller lagret i personalsystemet og derfor er "håndgripelig" (f.eks. Fremtidige inn- og utganger, overføringer, endringer i pensjon, endring i arbeidstid, avslutning opplæringsperioden osv. eller endringer i organisasjonsstrukturen som allerede er sikret)
  • Prognosedata : usikret, ofte ikke knyttet til identifiserbare personer, personbaserte fremtidige data fra trender, anslag eller oppdateringer (f.eks. Svingninger, forventet fødselspermisjon og foreldrepermisjon)

Ved å bruke scenarier og trender kan personellkontroll i selskapet gi verdifulle bidrag til utarbeidelse, støtte og implementering av organisasjonsendringer og nye bedriftsstrategier (merverdi). En annen konseptuell differensiering kan gjøres mellom kvantitative og kvalitative data. Kvantitative data er tilgjengelig i alle områder av kontrollerende (inkludert bedrift / finansiell kontrollering ), kvalitative data er en spesialitet for personellkontroll.

  • Kvantitative data (individuelle eller kumulative): personalkostnader, personellkapasitet, antall ansatte osv.
  • Kvalitative data : ansattes tilfredshet, vilje til å utføre , ikke gjennom målemetoder, men for eksempel kunnskap og ferdigheter som kan bestemmes gjennom medarbeiderundersøkelser , sosiale og metodiske ferdigheter, arbeidsatmosfære, nyskapende styrke og vilje osv.

Klassiske pedagogiske data (kvalifikasjoner, språkkunnskaper osv.) Kan tildeles begge grupper avhengig av hvilken type bestemmelse.

Kontroll blir ofte (feil) oversatt som kontroll. Mens kontroll er en retrospektiv og statisk prosess, refererer kontroll (korrekt oversettelse av begrepet) til en fremtidsrettet, planleggende og dynamisk vurdering. For eksempel i personellkontroll B. Nøkkeltall for ovennevnte kvalitative eller kvantitative data bestemmes og brukes til å håndtere menneskelige ressurser.

Et annet aktivitetsområde for personellansvarlig , som må anses som helt atskilt fra komponentene beskrevet ovenfor, er selve evalueringen av personalarbeidet. Målet her er å undersøke hvordan personelltiltak, planlegging og prosesser for personaladministrasjon fungerer og med hvilken innsats og hvilke resultater de ble utført . Dette ansvarsområdet for personellkontroll har en tendens til prosess , organisering og kvalitetsstyring og blir derfor ofte ikke utført av personalavdelingen i praksis.

Det internasjonale personalkontrollen bør nevnes som en spesiell funksjon på dette punktet. Denne utløpet av personellkontrollen forstås vanligvis som en sentralisert kontroll. Standardisering og tilpasning av personalstyringsinstrumenter i forskjellige land er oppkalt som mål.

Organisasjonsklassifisering av personell som kontrollerer:

Det er to alternativer 1) Oppgave til sentral kontroll (vanligvis tilordnet selve bedriftsplanleggingen) 2) Oppfatning som en uavhengig funksjon innen menneskelige ressurser

Jobbbeskrivelse for personellansvarlig

Siden personellkontroll er en av de yngste fagene innen menneskelig ressursforvaltning, mangler det for tiden ensartede utdanningsstandarder i bedrifts- og universitetsopplæring. I mange selskaper er de for tiden aktive personalkontrollerne fortsatt de første i sitt slag. I fremtiden vil denne “autodidaktiske generasjonen” ha til oppgave å videreformidle sin kunnskap. Spesielt i et økonomisk miljø med stadig raskere og større endringer (fusjoner, M&A, outsourcing), vil det kvalifiserte, fremoverblikkende synet fra HR-sjefen bli stadig viktigere.

Jobbbeskrivelsen til personellkontrolløren tolkes ekstremt heterogent: Både aktivitetsfokuset og oppgavens omfang varierer betydelig i selskapet. Det er ikke engang bindende spesifikasjoner for innholdet av personell som kontrollerer i en bransje.

Den resulterende individualiteten fremmes ofte av andre faktorer:

  • mangel på muligheter for profesjonell utveksling ("ensom kriger")
  • Mangel på eksisterende kunnskap i selskapet
  • Utilstrekkelig systemmiljø (ingen egnede IT-applikasjoner)

Utover studiet av faglitteratur er muligheter for opplæring og videreutdanning kun tilgjengelig eksternt i form av fora, arbeidsgrupper og spesialkonferanser.

De personlige egenskapene til en personellkontrollør kan dristig beskrives som en "kreativ bønneteller" -mentalitet: Oppgavene til personellkontroll krever på den ene siden fantasi, visjon og framsynthet, men også en følelse av presisjon og absolutt nøye. Nødvendigheten av å kombinere disse antatte kodene ved første øyekast er ikke alltid tydelig for den eksterne observatøren. Nøkkelen til vellykket personalkontroll er kombinasjonen av personalledelse og IT-kunnskap, som ideelt sett kombineres med kunnskap om prosjektledelse. En høy grad av målorientering og vilje til å tenke utenfor boksen på en pragmatisk måte er ofte en fordel. Samlet sett bør en HR-kontroller føle seg komfortabel i forholdstrekanten av HR-kontrollerende:

Forholdstrekantpersonell som kontrollerer i henhold til Schübbe / Lisges

Komplekse spørsmål må presenteres på en forståelig måte ("styresikker rapportering"). HR-kontrolleren ivaretar interne og eksterne kunder på forskjellige hierarkiske nivåer og skal kunne snakke sitt respektive språk, kjenne deres behov og ta hensyn til dem i gjennomføringen av ordren (sosial kompetanse). Ubehagelige og uønskede meldinger må også leveres regelmessig. HR-kontrolleren skal ikke være redd for å representere dette utvetydig og tydelig overfor kundene sine. Diplomati skal alltid brukes, eufemismer bør unngås.

Kravene til en personalkontroller kan også beskrives ved hjelp av dens forskjellige ansvarsområder:

  • Rapporter ansvar: kvalitativt ansvar for innholdet og formen for evalueringsresultatene
  • Systemansvar : Kontinuerlig funksjonalitet til datatilførselssystemene
  • Ansvar for kommunikasjon : Hjelp til å tolke oppgitte data
  • Ressurs- og innholdsansvar : Prioriteringskompetanse (sekvens) og beslutningskompetanse om ordreutførelse (årsakssammenheng med en planlagt indikasjon, tillatelse med hensyn til datakvalitet, tolkbarhet, resultatens betydning)

Avhengig av situasjonen, varierer personellkontrollens rolle fra den som en enkel tjenesteleverandør til en kvalifisert konsulent for ledelsen. Sistnevnte krever nær involvering av personell som kontrollerer i strategisk utvikling fra ledelsens side (åpen kommunikasjon - ingen hemmeligholdelse). Den kommunikative skalaen begynner i et stille rom (systemutvikling, konsepter) og ender med å lede prosjekter og gi råd til beslutningstakere.

litteratur

  • German Society for Personnel Management (Hrsg.): Personellkontroll i praksis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2001. - ISBN 3-7910-1922-8 .
  • Hentze, Joachim; Kammel, Andreas: Personal Controlling: En introduksjon til grunnleggende, oppgaver, instrumenter og organisering av kontroll i personaladministrasjon. Bern: Haupt, 1993 (UTB 1706). - ISBN 3-8252-1706-X .
  • Lisges, Guido; Schübbe, Fred: Praktisk håndbok Personalstyring. Freiburg: Haufe, 2014 (4. utgave). - ISBN 978-3648048764 .
  • Wunderer, Rolf; Jaritz, André: Entrepreneurial Personnel Controlling: Evaluation of Value Creation in Personnel Management. 4. utgave Köln: Luchterhand, 2007. - ISBN 978-3-472-06945-4 .
  • Wütscher, Tobias: Effektiv personellkontroll: planlegging, kontroll og bruk av menneskelig ressurs. Saarbrücken: VDM, 2006. - ISBN 3-86550-520-1 .
  • Schmeisser, Wilhelm; Sobierajczyk, Patrick; Tinn, anastasi; Chomek, Mathias: Praxishandbuch Personalcontrolling, s. 1–248, UKV, Konstanz, München, 2016, ISBN 978-3-86764-688-8