Lederskap

Lederskapskompetanse beskriver evnen til å sette mål og å påvirke og lede atferden til andre mennesker på en slik måte at disse målene konverteres til resultater. Prosessen fra å sette mål til å sjekke resultater og det personlige forholdet mellom ledere og de som blir ledet kan utformes på forskjellige måter. Dette er hva forskjellige lederstiler beskriver . Ledelse er et underområde av ledelse (i tillegg til planlegging , organisering og kontroll ). Hvis ledere er også ansvarlig for administrasjonsoppgaver, administrasjon og ledelse er sammenfallende (se lederferdigheter ).

Viktigheten av lederegenskaper

Kompetanse (kompetanse) til ledere er avgjørende for suksess og fortsettelse ("overlevelse") av selskaper og andre organisasjoner, fordi ledere må ta viktige beslutninger . Eksempler er: valg, definisjon og implementering av "riktig" strategi , koordinering av operasjonelle underområder (funksjoner) som anskaffelse , produksjon , forskning , utvikling og salg, samt løsning av uvanlige problemer eller kriser. Utviklingen av lederegenskaper innebærer følgende viktige spørsmål: 1.) Hvilke kriterier bør du bruke for å velge (fremtidige) ledere, dvs. hvilke kvaliteter , egenskaper eller personlighetstrekk må kandidatene ha med seg og 2.) Hvordan kan du vurdere ferdighetene av (nåværende og fremtidig)) Forbedre ledere? I selskaper måles ledelsessuksess ved hjelp av nøkkeltallsystemer som balansert målkort , som er hentet fra interessene til de ovennevnte interessentene . Tidlige indikatorer som ansattes og kundetilfredshet blir stadig viktigere. Forutsetningen for "riktig" valg og utvikling av ledere er en pålitelig diagnose av lederegenskaper. Forskning og praksis har utviklet mange diagnostiske instrumenter for dette formålet. De viktigste inkluderer vurderingssenteret , ledelsesrevisjonen , 360-graders tilbakemeldinger , atferdshendelsesintervjuet og ledertrening .

historie

Fram til 1940-tallet var den rådende oppfatningen at ledelse var et uforklarlig fenomen; det er rett og slett en gave av spesielle “ karismatiske personligheter”. Et unntak var Reichswehr (senere Wehrmacht ), som allerede hadde brukt den såkalte rundbordsdiskusjonen, en tidlig variant av vurderingssenteret , i 1930 for å velge offiserkandidater . Den rådende oppfatningen av den "medfødte" ledelsesevnen betydde at det ikke var noen systematisk lederutvikling i selskaper. Det ble antatt at den “rette” personen ville seire uansett. Denne oppfatningen, som fremdeles delvis holdes i dag, er ikke overraskende, spesielt siden industrialiseringstiden var preget av mange karismatiske ledere frem til etterkrigstiden. På den politiske arenaen kan du telle folk som Mahatma Gandhi og Winston Churchill ; innenfor det vitenskapelige feltet bør navn som Albert Einstein og Robert Oppenheimer nevnes, og i næringslivet har gründere som Werner von Siemens , Henry Ford eller - i dag - Steve Jobs og Bill Gates formet ideene om vellykket ledelse. Studien av de spesielle egenskapene til disse menneskene var derfor et sentralt tema. En uttalelse av Joseph Schumpeter om gründere kan nevnes som et eksempel for den økonomiske sektoren :

Selv i dag hender det at "store menn" eller fremragende "ledere" blir spionert som helter (men også som "syndebukker") med spesielle egenskaper (eller, avhengig av deres politiske synspunkt), ødelagt i media. Et eksempel er kulten til personen til Jack Welch , selv om hans etterfølger, Jeffrey R. Immelt , ikke er mindre vellykket, men åpenbart investerer mindre i PR . Allerede på 1950-tallet kommenterte Peter R. Hofstätter kritisk om dette fokuset på lederen og søket etter "lederen" : "Søket begynner, men det ender aldri. Noen ganger er "Führer" eldre enn hans tilhengere, og noen ganger yngre. Man tror allerede å finne spesielt robust helse hos ham, som man i hemmelighet kaller "vital energi", men så møter man skrøpelige, epileptikere, krypter og morfinister som er anerkjent som ledere. Intelligens og omfanget av kunnskap er ikke mye bedre. Det fungerer ikke engang med veltalenhet, siden selv talefeil kommer overens med kjendiser ”.

En illustrasjon av begrepet kompetanse

Med dette fokuset på mennesker og deres egenskaper, går det pragmatiske aspektet, nemlig utvikling av ferdigheter (kompetanse) for å takle hverdagslige ledelsesoppgaver og utfordringer, ofte tapt. Følgelig er ledelse sammenlignbart med et håndverk som ikke er i god form i praksis. For eksempel sier Fredmund Malik :

Hvis man prøver å trekke en konklusjon fra den historiske spesialistlitteraturen om ledelsesevner, kommer man til at dette begynte på midten av 1950-tallet med forslag fra Robert Katz, som foreslo begrepet menneskelige, tekniske og konseptuelle ferdigheter for lederutvikling. Dette ga utviklingen en pragmatisk vending, som besto av å operasjonalisere temaet lederegenskaper, dvs. gjøre det empirisk målbart og utlede konkrete anbefalinger om handling, som anbefalt av for eksempel Henry Mintzberg . Illustrasjonen til høyre er ment å illustrere begrepet kompetanse som foreslått av Spencer og Carter (i tillegg til Mintzberg).

teori

En illustrasjon av begrepet ledelse

Under ledelse er den direkte og indirekte innflytelsesatferd for realisering av mål, hovedsakelig fra organisasjonens mål og forventningene fra interessenter . Den direkte innflytelsen skjer gjennom det personlige forholdet mellom ledere og ledere, mens strukturer som insentiv-, planleggings- og ytelsesindikatorsystemer har en indirekte innflytelse på atferd. Figuren tilstøtende prøver å illustrere dette.

Modeller og teorier om ledelse ønsker å forklare ledelsessuksess på den ene siden og å gi anbefalinger om handling for å forbedre ledelsespraksis eller løse problemer på den andre. Med andre ord: de skal hjelpe til med valg og kvalifisering av ledere og unge ledere. En årsak til behovet for slike modeller er den sterke veksten i selskaper, spesielt etter andre verdenskrig, og det tilhørende behovet for ledere som kan mestre den daglige virksomheten med ledelse. Videre virket det mindre og mindre fornuftig å håpe på utseendet til ekstraordinære personligheter. I tillegg var det det faktum at uegnet, makt- og pengesultet folk ofte kom i høye lederstillinger og forårsaket tilsvarende stor skade i selskapet. For eksempel sier James MacGregor Burns :

Praksisen, som i noen tilfeller fremdeles er vanlig i dag, med å fremme ledere primært basert på deres spesialkunnskap, har heller ikke bevist seg. Denne praksisen følger prinsippet om å utnevne den beste selgeren som salgssjef eller den beste ingeniøren som produksjonsleder og forsømme evnen til å håndtere mennesker, for eksempel . Disse erfaringene gjorde det nødvendig å sette opp en systematisk, gjennomsiktig ledelsesutvikling som er tilpasset selskapets behov (og ikke individets ego). Microsoft kan telles blant pionerene innen dette feltet . Her ble det introdusert to karriereveier (dobbel stige), hvor høyt kvalifiserte spesialister og ledere kunne tjene samme anerkjennelse og godtgjørelse.

En av de mest innflytelsesrike teoriene, som har fulgt og fremmet utviklingen av lederegenskaper, dukket opp så tidlig som på 1930-tallet. Det var begrepet lederstil . Det startet med en demokratisk, autokratisk og laissez faire- stil. Dette ble fulgt av en rekke varianter, som ansatt eller oppgaveorientert, deltakende, byråkratisk osv. Disse ledelsesstilene kan kombineres med såkalte nivåer av ansattes modenhet. Avhengig av hvor engasjert, motivert eller kvalifisert de er, bør lederen bruke forskjellige teknikker, for eksempel "instruere", "delegere", "delta" eller "overbevise". Dette er hvordan en av de mest kjente teoriene om ” situasjonsledelse ” av Hersey og Blanchard, som ble brukt i mange ledelsesseminarer frem til i dag, ble til. Imidlertid er det hittil ingen pålitelige empiriske bevis for at en viss lederstil er mer vellykket enn en annen i praksis. Disse modellene er med andre ord ikke mye mer pålitelige enn et horoskop fra et vitenskapelig synspunkt . En hovedårsak til dette er at en lederstil opprettes på forhånd, i stor grad er knyttet til personligheten til personen og derfor ikke kan imiteres av tredjeparter. En lederstil har tross alt så høy grad av abstraksjon at den knapt kan læres og trenes i praksis.

Det er ingen empiriske bevis for at visse personlighetstrekk er forbundet med ledersuksess. Studien fra Harvard University er et eksempel. Følgelig personlige egenskaper som "visjonær", "energisk", "villig til å ta risiko", "lidenskapelig", "maktbevisst" eller "beskjeden", "empatisk", "omsorgsfull", "selvsikker" osv. har nesten ingen innflytelse på ledelsessuksess. Mye viktigere er lederens konkrete, observerbare oppførsel, siden den ble utviklet i modellen for transformasjonsledelse av Bass og Avolio . I følge den tyske versjonen av transformasjonsledelse er følgende atferd typisk for vellykkede ledere:

• Vær et forbilde og bygg tillit for å oppnå lojalitet (idealisert innflytelse)
• Motiver med krevende, meningsfulle mål og øk dermed motivasjonen (inspirasjonsmotivasjon)
• Oppmuntre til uavhengig, kreativ problemløsning (intellektuell stimulering)
• Fremme ansatte individuelt slik at de kan videreutvikle sine personlige styrker (individualisert hensyn)
• Sikre rettferdighet i mellommenneskelig kommunikasjon
• Fremme gründertenking og handling
• Styrke evnen til å oversette mål og muligheter til resultater (implementeringsferdigheter).

For empirisk validering av denne modellen, se arbeidet til Börner, Judge, Keller eller Pelz. I lederutviklingspraksis blir det forsøkt å underbygge disse (og andre) kompetansene gjennom atferdsbeskrivelser. Det må være atferd som fører til målbare resultater (kompetanse) og er avledet fra de strategiske målene for selskapet eller organisasjonen.

Søknad og praksis

Følgende trend kan sees i lederutviklingen: på den ene siden synliggjør betydningen av teorier og modeller tydelig, og på den andre siden forsøkes det å begrense lederegenskaper til et begrenset antall selskapsspesifikke kompetanser, som er operasjonalisert ved å beskrive atferd så presist som mulig. Dermed kan man i dag oppsummere lederskapskompetanse som summen av selskapsspesifikke atferdsforventninger, som kan variere fra selskap til selskap og fra hierarkisk nivå til hierarkisk nivå. Her er noen eksempler:

• Kompetanse "resultatorientering" som forventet oppførsel:
  • Ta kalkulerte risikoer for å forbedre produkter og tjenester.
  • Setter klare mål og tidsfrister for planlagte (midlertidige) resultater.
  • Er alltid forberedt på (uunngåelige) avvik fra planen.
  • Kan pålitelig skille mellom haster og betydning, setter klare prioriteringer.
  • Forbereder møter og møter slik at de løper effektivt og fører til meningsfulle resultater.
  • Hvis situasjonen krever det, tar ekstraordinære eller kreative tiltak slik at oppgavene innen hans ansvarsområde blir fullført i tide.
• Kompetanse "vilje til å ta risiko" som forventet oppførsel:
  • Analyserer regelmessig miljøet med hensyn til mulige risikoer og farer for sitt ansvarsområde.
  • Er godt forberedt på potensielle risikoer og problemer.
  • Tar ansvar for risikoer som faktisk oppstår.
  • Kan avveie muligheter og risikoer riktig og er i stand til å vurdere deres innvirkning på organisasjonen (både kvalitativt og kvantitativt).
  • Er villig til å ta en personlig risiko hvis det kommer organisasjonen til gode.
  • Innfører egnede tiltak og systemer for å forhindre mulig risiko fra uaktsomhet, svindel, misbruk eller forsømmelse.
  • Skaper en positiv, konstruktiv kultur for risikotaking.

Eksemplet på kompetansen “vilje til å ta risiko” viser at dette må defineres forskjellig avhengig av bedriftens hierarkinivå og strategi. Og hvert selskap bør også definere sin egen definisjon.

Økonomisk suksess som et resultat av ledersuksess - konklusjon

Fra evalueringen av spesialistlitteraturen om praksis for lederutvikling i vellykkede selskaper kan følgende konklusjon trekkes: I dagens lederutvikling er generelle (universelle) lederegenskaper ikke viktige, men heller oppfyllelsen av den atferdsmessige forventningen til den utøvende. Hvis disse forventningene er klart definert og kommunisert på en transparent måte av organisasjoner eller selskaper, kan ledere takle sine nåværende (og fremtidige) oppgaver mer vellykket. I denne forstand definerer Judith Hale en kompetanse som følger: " Kompetanser er utsagn som beskriver atferd eller attributter organisasjoner ønsker hos sine ansatte under antagelse om at disse egenskapene korrelerer med resultater". Denne antagelsen er sannsynligvis en grunn til at en leder kan være veldig vellykket i ett selskap eller en avdeling, mens han mislykkes helt i en annen oppgave eller i et annet miljø.

Oppgavebeskrivelsene er for det meste hentet fra selskapets strategi eller oppgave (oppgave) og brutt ned til de hierarkiske nivåene. Denne tilnærmingen til lederutvikling har flere fordeler. De høye potensialene (juniorstaben) blir ikke lenger opplært "på forhånd", så de lærer ikke abstrakte lederstil som de kanskje trenger en dag; i stedet er de bemyndiget til å takle sine nåværende og fremtidige oppgaver mer vellykket. Kompetansen "planlegging og organisering" er for eksempel kompatibel med mange personlighetstrekk og lederstiler - fra ekstrovert eller introvert til karismatisk, autoritær, demokratisk, lidenskapelig eller visjonær - i hvert tilfelle kommer det ned til resultatene (f.eks. Effektive prosesser, pålitelige planlegging eller engasjerte ansatte). Fokuset er ikke på stilen, men på resultatet (målt mot målene). For eksempel kan en leder stole på mer lojalitet fra sine ansatte hvis de oppfyller sin rollemodellfunksjon; hun kan også stole på mer motivasjon hvis hun utfordrer og kvalifiserer sine ansatte deretter. Illustrasjonen til høyre prøver å oppsummere dette.

Oppsummert kan det fastslås at uten ledelse kan ingen organisasjoner lykkes med å implementere målene. Dette gjelder studentinteressegrupper så vel som en håndverksvirksomhet, en universitetsklinikk eller et internasjonalt selskap. Det sentrale spørsmålet er hvilke kriterier som skal brukes til å velge ut og fremme menneskene som (bør) ta ansvar for lederoppgaver. Vitenskap (og praksis) har foreslått forskjellige svar. De spenner fra "medfødte" karakteristikker av karismatiske "ledere" til "heroiske" personlighetstrekk og ledelsesstiler til dagens vanlige praksis med detaljerte, oppgaverelaterte atferdsbeskrivelser og forventninger. Imidlertid kan ingen av disse tilnærmingene åpenbart utføre en sentral oppgave av modeller, nemlig å forutsi suksessen til ledelse med en viss grad av pålitelighet. Kanskje dette er fordi - som Henry Mintzberg sier - ledelse ikke bare er et håndverk, men også en kunst som handler om kreativitet , lidenskap og fantasi . Og dette unngår i stor grad vitenskapelig analyse. Slik sett kan du sammenligne godt lederskap med god musikk: Du anerkjenner bare kvaliteten når du lytter. På grunn av mangelen på prognostiske begreper, kan samfunnet bare håpe at flest mulig lærer seg lederegenskaper i teori og praksis, og dermed vil det dukke opp et større utvalg av ledere. Et større 'tilbud' har den økonomiske fordelen at man ikke trenger å betale lederne så dyrt, at man kan bruke mer etiske utvalgskriterier, og at dette øker sannsynligheten for å oppdage spesielle talenter som har mestret kunsten å lede spesielt godt. Med andre ord: Forskningen om dette emnet kan ikke levere et overbevisende konsept, og til tross for de utallige publikasjonene, begynner det bare.

Se også

• Lag lederskap

litteratur

• BM Bass, BJ Avolio (red.): Forbedring av organisasjonseffektivitet gjennom transformasjonsledelse . Thousand Oaks, 1994
• S. Boerner et al.: Follower Behavior and Organizational Performance: The Impact of Transformational Leadership . I: Journal of Leadership and Organizational Studies , 2007, Vol. 13, No. 3
• L. Carter et al.: Best Practices in Leadership Development . San Francisco 2005
• MA Cusumano, RW Selby: Microsoft-metoden . Freiburg i. Br. 1996
• JH Fleming et al.: Manage Your Human Sigma . I: Harvard Business Review , juli-august 2005
• R. Fulmer et al.: Developing Leaders: How Winning Companies Keep on Winning . I: Sloan Management Review , høsten 2000
• E. Gutenberg: Grunnleggende om virksomhetsadministrasjon . 18. utgave. Berlin et al. 1971
• H. Gardner: Leading Minds: An Anomy of Leadership . New York 1995
• J. Hale: Berformance-Bades Management: Hva hver leder bør gjøre for å få resultater . San Francisco 2004
• P. Hofstätter: Gruppedynamikk . 12. utgave. Hamburg 1971
• TA Judge, RE Piccolo: Transformational and Transactional Leadership: En meta-analytisk test av deres relative gyldighet . I: Journal of Applied Psychology , 2004, Vol. 89, No. 5
• RT Keller: Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership . I: Journal of Applied Psychology , bind 91, nr. 1
• R. Katz: Ferdigheter til en effektiv administrator . I: Harvard Business Review , januar-februar 1955
• RS Kaplan, DP Norton: The Balanced Scorecard . Boston 1996
• M. Maccoby: Ledere vi trenger og hva som får oss til å følge . Boston 2007
• F. Malik: Ledende, utøvende, levende . Düsseldorf 2000
• J. Menkes: Executive Intelligence (Hva alle store ledere har) . New York 2005
• H. Mintzberg: Ledere ikke MBA . San Francisco 2004
• N. Nohira: Det som virkelig fungerer . I: Harvard Business Review , juli 2003
• W. Pelz: Kompetent ledelse . 2. utgave. Wiesbaden 2004
• R. Reichwald, J. Siebert: Leadership excellence, Learning danner en undersøkende studie om ledelsessystemer i store multinasjonale selskaper . I: Journal of European Industrial Training , Vol. 29, No. 3, 2005
• RJThomas: Crucibles of Leadership: Hvordan lære av erfaring for å bli en stor leder . Harvard Business School Publishing, Boston 2008
• L. v. Rosenstiel et al. (Red.): Ledelse av ansatte . 4. utgave. Stuttgart 1999
• J. Schumpeter: Theory of Economic Development . Berlin 1912
• G. Yukl, R. Lepsinger: Fleksibel ledelse . San Francisco 2004
• G. Yukl: Ledelse i organisasjoner . 6. utgave. Upper Saddle River NJ 2006

Individuelle bevis

1. ↑ Institute for Management Innovation: Leadership Skills accessed on August 2, 2017
2. ↑ Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter: Fundamentals of Management . Syvende utgave. Pearson, Boston 2011, s. 33 f. Og 332 f. Wolfgang H. Staehle : Management . 7. utgave. München 1994, s. 78; Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Ledelse . 6. utgave, Wiesbaden 2005, s. 154 og for å måle suksessen Gary Yukl: Leadership in Organisations. Åttende utgave. Pearson, Harlow 2013, s. 24 ff.
3. ^ E. Gutenberg: Grunnleggende om virksomhetsadministrasjon . 18. utgave. Berlin et al. 1971
4. ^ RS Kaplan, DP Norton: The Balanced Scorecard . Boston 1996
5. ^ JH Fleming et al.: Manage Your Human Sigma . I: Harvard Business Review , juli-august 2005
6. ↑ ^{a b c} L. Carter et al.: Best Practices in Leadership Development . San Francisco 2005
7. Web Max Weber forklarer den karismatiske regelen i detalj i sitt hovedverk Økonomi og samfunn .
8. ^ P. Hofstätter: Gruppedynamikk . 12. utgave. Hamburg 1971
9. ↑ ^{a b} G. Yukl: Ledelse i organisasjoner . 6. utgave. Upper Saddle River NJ 2006
10. ^ H. Gardner: Leading Minds: Anatomy of Leadership . New York 1995
11. ↑ Joseph Schumpeter : Teori om økonomisk utvikling . 9. utgave av uendret opptrykk fra 1934. Berlin 1997, ISBN 3-428-07725-3 , s. 135
12. ^ PR Hofstätter: Gruppedynamikk . Hamburg 1957. 12. utgave 1971, s. 152 f.
13. ↑ Fredmund Malik : Leading, Performing, Living . Düsseldorf 2000, ISBN 3-593-38231-8 , s. 55
14. ^ R. Katz: Ferdigheter til en effektiv administrator I: Harvard Business Review , januar-februar 1955
15. ^ Katz's kjerneferdigheter . iWise / Management
16. ^ H. Mintzberg: Ledere ikke MBA . San Francisco 2004
17. ^ LM Spencer: Kompetanse på jobben: modeller for overlegen ytelse . John Wiley & Sons, 1993
18. ↑ L. v. Rosenstiel: Grunnleggende om ledelse . I: L. v. Rosenstiel, E. Regnet, ME Domsch: Ledelse av ansatte . 4. utgave. Stuttgart 1999
19. ^ M. Maccoby: Ledere vi trenger og hva som får oss til å følge . Boston 2007
20. ↑ G. Yukl, R. Lepsinger: Fleksibel ledelse . San Francisco 2004
21. ^ F. Malik: Ledende, utøvende, levende . Düsseldorf 2000
22. ↑ James MacGregor Burns : Ledelse . I: S. Crainer: Det ultimate ledelsesbiblioteket . Frankfurt / Main / New York 1997
23. ^ W. Pelz: Kompetent ledelse . 2. utgave. Wiesbaden 2004
24. ^ MA Cusumano, RW Selby: Microsoft-metoden . Freiburg i. Br. 1996
25. ↑ L. v. Rosenstiel et al. (Red.): Ledelse av ansatte . 4. utgave. Stuttgart 1999
26. ↑ Waldemar Pelz: Lederskap kompetent . 2. utgave. Wiesbaden 2004
27. ↑ N. Nohira: hva som virkelig fungerer . I: Harvard Business Review , juli 2003.
28. ↑ BM Bass, BJ Avolio (Ed.): Forbedre organisasjonseffektivisering gjennom Transformational Leadership . Thousand Oaks, 1994
29. ↑ Waldemar Pelz: Transformational Leadership - State of Research and Implementation i praksis . I: Au, Corinna von (red.): Ledelse og anvendt psykologi. Bind 1: Effektive og bærekraftige ledelsesmetoder. Berlin: Springer Verlag 2016, s. 99 tilgjengelig online
30. ^ S. Boerner et al.: Follower Behavior and Organizational Performance: The Impact of Transformational Leadership . I: Journal of Leadership and Organizational Studies , 2007, Vol. 13, No. 3
31. ^ TA Judge, RE Piccolo: Transformational and Transactional Leadership: En meta-analytisk test av deres relative gyldighet . I: Journal of Applied Psychology , 2004, Vol. 89, No. 5
32. ^ RT Keller: Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership . I: Journal of Applied Psychology , bind 91, nr. 1
33. ↑ Waldemar Pelz: Transformational Leadership - State of Research and Implementation i praksis . I: Au, Corinna von (red.): Ledelse og anvendt psykologi. Bind 1: Effektive og bærekraftige ledelsesmetoder. Berlin: Springer Verlag 2016, s. 99 tilgjengelig online
34. ↑ Leseren kan utføre en egenvurdering av disse kompetansene under lederkompetanse .
35. ^ Judith Hale: Performance-Based Management. San Francisco: John Wiley & Sons 2004
36. ^ RJ Thomas: Crucibles of Leadership: Hvordan lære av erfaring for å bli en stor leder . Harvard Business School Publishing, Boston 2008
37. ^ J. Hale: Performance-Bades Management: Hva hver leder bør gjøre for å få resultater . San Francisco 2004
38. ↑ Waldemar Pelz: Lederskap kompetent . 2. utgave. Wiesbaden 2004, s. 217 ff.
39. ^ R. Reichwald, J. Siebert: Leadership excellence, Learning utgjør en undersøkende studie om ledelsessystemer i store multinasjonale selskaper . I: Journal of European Industrial Training , Vol. 29, No. 3, 2005
40. ^ R. Fulmer et al.: Developing Leaders: How Winning Companies Keep on Winning . I: Sloan Management Review , høst 2000
41. ^ J. Hale: Performance-Bades Management: Hva hver leder bør gjøre for å få resultater . San Francisco 2004, s. 77; Vekt i originalen
42. ↑ Waldemar Pelz: settes på prøve: Study Transformational Leadership . I: Personalmagazin , nr. 01/2013, s.38
43. ^ Henry Mintzberg: Ledere ikke MBA . San Francisco 2004, s. 92 f.
44. ↑ Se også: Waldemar Pelz: Ledende kompetent . 2. utgave. Wiesbaden 2014, s. 21 ff. Og Gary Yukl: Ledelse i organisasjoner . 8. utgave. Boston 2013, s. 402 ff. (Kapittel "Limitations in Leadership Research")