360 ° tilbakemelding

Den 360 ° feedback (også: 360-graders feedback, undersøkelse, vurdering eller multi-rater feedback ) er en metode for å vurdere ferdigheter og ytelsen av spesialister og ledere fra forskjellige perspektiver, for eksempel fra det synspunkt til de ansatte, ordnede, kolleger, teammedlemmer eller kunder. Funn om effekten av 360-graders tilbakemelding på endringer i atferd og ytelsen til menneskene som blir vurdert varierer fra negativ til nøytral til positiv. Måten resultatene blir rapportert til tilbakemeldinger mottakere samt gyldigheten og påliteligheten til spørreskjemaet er avgjørende for å lykkes .

metode

360 graders tilbakemelding på et øyeblikk

Vurderingen av ferdighetene og prestasjonene til individuelle spesialister og ledere er et følsomt problem fordi den økonomiske, personlige og profesjonelle fremtiden kan avhenge av den. Med den økende arbeidsdelingen blir det imidlertid vanskeligere og vanskeligere for en enkelt person å foreta en rimelig objektiv vurdering av arbeidsresultatene og andres oppførsel. Tradisjonelle metoder faller derfor vanligvis ikke under målet.

Den større objektiviteten til denne metoden skyldes at en person vurderer seg selv (selvbilde) og samtidig blir observert og vurdert fra forskjellige perspektiver. Tilbakemeldingsleverandørene bidrar dermed til det eksterne bildet. Denne gruppen mennesker inkluderer veiledere, kolleger, ansatte, kunder og leverandører. Ved å sammenligne selvbildet og andres bilde, kommer det frem en veldig realistisk vurdering av tilbakemottakernes ytelse og oppførsel. Fra analysen av styrker og svakheter kan veldig konkrete og praktiske lærings- og forbedringsmuligheter utledes.

Undersøkelsen er stort sett anonym, med resultatet at svarene er mye mer ærlige. Disse aspektene (mer objektivitet, anonymitet og ærlighet) har bidratt til at 360-graders tilbakemelding nå har blitt et av de viktigste instrumentene for lederutvikling verden over. Dette gjelder spesielt for effektiv utvikling av lederegenskaper .

historie

Opprinnelsen til 360-graders tilbakemeldinger ligger hos Reichswehr og Wehrmacht , hvor den ble brukt som en forløper for dagens vurderingssenter , den såkalte rundbordsdiskusjonen , for utvelgelse av offiserkandidater allerede i 1930. Den ble hovedsakelig utviklet av Johann Baptist Rieffert . Det viste seg blant annet at kameratenes oppfatning kunne forutsi prøveløslatelsen foran bedre enn forskjellige testresultater (prediktiv validitet ).

Atferden ved rundebordet, som hver søker overtok, var bare en kilde til atferdsevalueringen. I tillegg var det en vurdering av seniorbetjenter og psykologer, personlighetstester og utendørs treningsøkter der offiserkadettene skulle bygge en bro over en elv ved hjelp av et tau, for eksempel. Blant annet ble fingerferdighet, kroppskontroll, utholdenhet, energi, engasjement, oppfinnsomhet og fellesskapsatferd observert. Kandidaten fikk dermed en vurdering av sine evner, karakter og oppførsel fra forskjellige kilder. I dag kalles dette " tilbakemelding fra flere sider ". Slike metoder var langt overlegne prosedyrer for valg av offiserer i andre væpnede styrker.

I 1969 undersøkte Thompson praksisen med ytelsesevaluering i noen teknologiselskaper og fant at den vanlige praksis ofte ble funnet urettferdig, frustrerende eller til og med kynisk. I tillegg har de sjelden oppfylt sitt egentlige formål, nemlig å realistisk vurdere hver enkelt persons bidrag til selskapets suksess og fremme motivasjon .

Senere, på 1980-tallet, ble 360-graders tilbakemelding i økende grad brukt i mange selskaper i USA for å evaluere ytelsen. Begrepet 360-graders tilbakemelding er et ubeskyttet navn for prosessen beskrevet ovenfor.

utvikling

Utviklingen av teknologi har ført til et stort fremskritt i bruken av 360 ° tilbakemelding. Ved hjelp av datamaskiner kan data analyseres mye mer presist og i større skala, og kostnadene for hele tilbakemeldingsprosessen er redusert. I tillegg, takket være online teknologier, kan evaluatorer umiddelbart informeres om mulige feil (f.eks. Ufullstendige svar) eller ugyldige evalueringsmønstre (f.eks. Svar med bare én verdi), med forespørsel om å endre evalueringene. Mulighetene for å analysere og presentere resultatene har også forbedret seg mye takket være teknologien.

Anvendelsesområdet for 360 ° tilbakemeldingen utvides. Det brukes ikke bare i personalutvikling , men også til bemanning, etterfølgerplanlegging , talentadministrasjon og teamarbeid. Den leverer (objektive) fakta brukt som grunnlag for organisatoriske og strategiske beslutninger.

Anvendelse i praksis (suksessfaktorer)

360-graders tilbakemelding - hva som teller (suksessfaktorer)

Edward Prewitt kan oppsummere følgende suksessfaktorer for den praktiske implementeringen av 360-graders tilbakemelding (se også grafikken motsatt):

  • Man skal ikke starte med ytelsesevalueringen, men med den personlige utviklingen - eller i det minste skille begge deler, fordi instrumentet kan utløse frykt hos mange berørte mennesker hvis de ikke er vant til å takle det.
  • Man bør starte med en liten, håndterbar avdeling som virker egnet for en slik tilnærming (hvis det for eksempel er et åpent klima fordi det innebærer en kulturell endring). Fordi bare et tilstrekkelig grunnlag for tillit mellom de involverte partene sikrer pålitelige og meningsfulle data.
  • Det handler ikke om å komme til enighet med fortiden eller "dømme" ansatte, men snarere om å realisere klare selskapsmål som er forståelige for alle.
  • Innledningen krever omfattende opplæring av alle de berørte, spesielt hvordan man skal håndtere spørreskjemaene.
  • Rapportene, som vanligvis opprettes automatisk i form av statistiske evalueringer, må forklares, integreres i den personlige utviklingsplanen og koordineres med lederen.
  • 360-graders tilbakemelding bør ikke innføres i krisetider, for eksempel når permitteringer eller omstillinger er ventet.

Det er viktig å følge disse anbefalingene for å få fordelene og bruken av 360 tilbakemeldinger. I tillegg bør man overholde visse forutsetninger for å lykkes, ellers er det stor risiko for at ulempene vil oppveie. Figur 2 prøver å illustrere dette (konklusjon).

Krav til spørreskjemaet

Spørreskjemaet er grunnlaget for 360-graders tilbakemeldinger. De samme kvalitetskriteriene ( gyldighet og pålitelighet ) gjelder spørreskjemaet som for all annen datainnsamling . De viktigste kravene kan oppsummeres i følgende forslag: Kompetansene oppnådd med spørreskjemaet skal være avledet fra målene til selskapet eller organisasjonen. Dette øker aksept av 360-graders tilbakemeldinger både blant beslutningstakere (vanligvis linjeledere ) og blant deltakerne, fordi det viser hvordan hver enkelt kan bidra til selskapets suksess.

Det er også viktig at kompetanse med spesifikke atferdsbeskrivelser (og ikke lederstiler , personlighetstrekk eller motiver ) blir registrert i spørreskjemaet. For eksempel har en studie av Albert Bandura ( Stanford University ) vist at det praktisk talt ikke er noen sammenheng mellom prestasjonsmotiv ( målt ved tester) og faktisk prestasjon; og et sterkt motiv for makt eller dominans sier ikke mye om noen kan bruke makten på en ansvarlig måte.

Vurderingen av lederstil i 360-graders tilbakemelding er problematisk av følgende grunn: Lovende lederstiler som den populære teorien om situasjonsledelse som har blitt observert hos andre mennesker (tidligere) kan vanligvis ikke brukes overført til andre mennesker. Hvis du ønsket å lære (imitere) dem, er neppe autentisk oppførsel mulig.

Når det gjelder personlighetstrekk , bør det bemerkes at det er veldig vanskelig eller umulig å endre en persons personlighet (sammenlignet med en kompetanse eller holdning ). Derfor fører personlighetsvurderinger ofte til motstand og frustrasjon. Personlighetstrekk bør derfor tas i betraktning når du ansetter eller tar karrierebeslutninger. Gyldigheten og påliteligheten til den underliggende personlighetstesten er av særlig betydning.

Aktuell diskusjon

En av de første publikasjonene i faglitteraturen om dette emnet var av Nowack i 1993. Verkene fra Levinson fra 1976 (“Upward Appraisal”) eller av Clark Wilson fra 1980 (Multi-Level Management Survey) teller. Siden da har rundt 290 publikasjoner per år (gjennomsnitt de siste fem årene) dukket opp i den tyske og engelskspråklige pressen ( LexisNexis- databasen).

Empiriske studier har vist at 360-graders tilbakemelding ikke automatisk bidrar til suksess med lederutvikling (f.eks. Endring av atferd eller forbedring av ferdigheter). Dette kan ha flere grunner. På den ene siden kan det være akseptproblemer, spesielt hvis resultatene er negative for personen som blir vurdert. På den annen side kan den vurderte lederen mangle innsikt, vilje og villighet til å endre atferd. Og for det tredje er det mulig at den ledende vurderingen ikke ser noen fordeler ved å implementere resultatene av 360-graders vurderingen. Derfor må noen vilkår være oppfylt. Dette inkluderer spesifikke utviklingstiltak som trening, coaching og sammenkobling av resultatene med personlige og forretningsmessige eller organisatoriske mål og nøkkeltall (personlighet og bedriftsutvikling), for eksempel som en del av en prestasjons- og potensiell vurdering.

Generelle uttalelser om effektiviteten til 360-graders tilbakemelding er vanskelig fordi det nå er et stort utvalg av varianter, metoder og bruksområder, slik at man ikke kan snakke om "den" 360-graders tilbakemeldingen i det hele tatt. Og som ethvert annet instrument, kan det brukes mer eller mindre profesjonelt. Den praktiske fordelen med resultatene skyldes ikke den rene anvendelsen av instrumentet, men avhenger blant annet av kvaliteten ( gyldigheten og påliteligheten ) til spørreskjemaene, målene som forfølges av den anvendte varianten og kvalifikasjonene til menneskene som bruke den og tolke

Implementeringsprosess

Ulike faser kjøres gjennom når du implementerer 360 ° tilbakemelding. I den forberedende fasen bestemmes det hvordan 360 ° -programmet er knyttet til de overordnede målene for selskapet, hvem som skal være involvert i prosessen og hvilken informasjon som skal videreføres til hvem. Konteksten som tilbakemeldingsprogrammet skal innføres i blir deretter bestemt og vurderere trent i å sette til side fordommer og generelle inntrykk. Tidsplaner blir introdusert, ledere er involvert og forståelsen av evaluatorene sikres.

Som en del av analysen er det viktig å kontrollere konsistensen av rangeringene og avgjøre om forskjellige rangeringer skyldes interindividuelle forskjeller mellom vurdererne eller kulturelle normer. Den bestemmer hvordan dataene blir analysert og om det er noen sammenligning med tidligere 360 ​​° tilbakemelding. Den bestemmer også med hvem analysen skal deles.

I en påfølgende tilbakemeldingsfase er det nødvendig å plassere dataene i en større helhetlig kontekst og holde et øye med organisasjonens struktur. I tillegg må det sikres at resultatene blir gitt til de ansatte med riktig, kontekstuell forankring. Til dette formålet er for eksempel tilbakemeldingen knyttet til suksesser eller fiaskoer fra folket. Til slutt er det viktig å sikre oppfølging ved å utvikle handlingsplaner og bestemme hva som skal forbedres basert på tilbakemeldingen. Målene skal settes i henhold til SMART- regler. Det er viktig at målinger for forbedring er etablert og kontrollpunkter settes for å måle fremdrift.

forskningsresultater

Flere studier viser at bruken av 360 ° tilbakemelding forbedrer ansattes ytelse fordi de takstede kan se prestasjonene deres fra forskjellige perspektiver. I tillegg til å forbedre ytelsen, viser studier også at 360 ° tilbakemelding kan være prediktiv for fremtidig ytelse og har en positiv effekt på ansattes motivasjon og trivsel.

Noen forfattere mener imidlertid at det er for mange forvirrende variabler knyttet til 360 ° -evalueringer, og at deres effektivitet ikke kan generaliseres pålitelig. Slike forvirrende variabler inkluderer for eksempel antall rangere i hver enkelt kategori, svarskalaene, valg av assessorer og deres opplæring, eller integrering med HR-systemer . Ytterligere studier fant ingen sammenheng mellom en ansattes vurderingsresultater fra 360 ° tilbakemeldingen og resultatene av deres topp-ned ytelsesvurdering (levert av lederen). 360 ° tilbakemeldingen er et effektivt vurderingsverktøy, men når det implementeres, er det en risiko for at resultatene blir forfalsket.

Denne undersøkelsen antyder at både tradisjonelle ytelsesanmeldelser og 360 ° tilbakemeldinger bør brukes til å vurdere total ytelse.

støttende dokumenter

  1. ↑ Syntese fra: R. Lepsinger, AD Lucia: The Art and Science of 360 Degree Feedback . San Francisco 2009; B. de Villiers: 7 Prinsipper for svært effektiv ledertilbakemelding: Teori og praksis i lederutviklingsintervensjoner. I: The International Journal of Management Education. 11, 2013, s. 66-74; M. Alexandruam, M. Dianab: Vurdering av ledelsesferdigheter ved hjelp av 360 ° tilbakemelding - MSF 360. I: Procedia - Sosial- og atferdsvitenskap. 187, 2015, s. 318-323; C. Bailey, M. Austin: 360 graders tilbakemelding og utviklingsresultater: Rollen til tilbakemeldingsegenskaper, selveffektivitet og viktigheten av tilbakemeldinger Dimensjoner til Focal Managers 'nåværende rolle. I: International Journal of Selection and Assessment. 14/1, 2006, s. 51-66; W. Pelz: 360-graders tilbakemelding for anerkjennelse og utvikling av høye potensialer. I: J. Sauer, A. Cisik (red.): I Tyskland leder de gale. Hvordan bedrifter må endre seg. Helios Media, Berlin 2014. (online)
  2. ↑ Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Ledelse. 6. utgave. Wiesbaden 2005, s. 817 ff.
  3. ^ PH Thompson, GW Dalton: Ytelsesvurdering: Ledere pass opp. I: Harvard Business Review. Januar-februar 1970.
  4. ↑ R. Lepsinger, D. Lucia: Kunsten og vitenskapen om 360 graders tilbakemelding. 2. utgave. San Francisco 2009.
  5. ^ J. Fleenor, F. Prince: Bruk av 360-graders tilbakemelding i organisasjoner. Center for Creative Leadership, Greensboro 1997, s.51.
  6. ↑ P. Hofstätter: Gruppedynamikk. Hamburg 1971, s. 153.
  7. ↑ Peter Hofstätter et al.: Deutsche Wehrmachtpsychologie 1914–1945. München 1985, s. 236 ff. Se også: Foreigen Military Studies. Historisk divisjon, HQ Europe, US Army, Europe, Personnel Administration Part V, 1948.
  8. ↑ Målspørsmål: Psykologiske utvalgsmetoder i fremmede lands hærer. I: Soldiership. 5. år, Berlin 1938 - sitert av Hofstätter
  9. ↑ M. Carson: Å si det som om det ikke er: Fordeler og ulemper ved 360-graders tilbakemelding. I: Business Horizons. 2006, s. 49.
  10. Acken Bracken, DW, Summers, L., & Fleenor, JW: High tech 360 . I: Trening og utvikling, 52 (8), 42-45. teip 52 , nr. 8 , 1998, s. 42-45 . I: Volum 52, nr. 8, 1998, s. 42-45.
  11. Acken Bracken, DW, Rose, DS, & Church, AH (2016). Utviklingen og devolusjonen av 360 tilbakemeldinger. Industriell og organisasjonspsykologi , 9 (4), 761-794.
  12. ↑ Institutt for ledelsesinnovasjon: ledelseskompetanse. Hentet 13. januar 2021 .
  13. ↑ Bracken, DW, & Rose, DS (2011). Når skaper 360-graders tilbakemelding endring av atferd? Og hvordan ville vi vite det når det gjør det? Journal of Business and Psychology, 26 (2), 183-192. doi: 10.1007 / s10869-011-9218-5
  14. ^ Church, AH (2014). Hva vet vi om å utvikle lederskapspotensial? ODs rolle i strategisk talentledelse. OD-utøver, 46 (3), 52-61.
  15. ^ E. Prewitt: Skal du bruke 360 ​​° tilbakemelding for ytelsesanmeldelser? I: Harvard Management Update. Februar 1999.
  16. ^ E. Collins: 360 ° mentorskap. I: Harvard Management Update. Mars 2008.
  17. ↑ Waldemar Pelz: 360-graders tilbakemelding: populær, effektiv og objektiv - hva er nyttig for å vurdere kompetanse og hvor fellene lurer. I: HR Today Special. 4/2011.
  18. ^ A. Bandura: Sosial kognitiv teori om selvregulering. I: Organisasjonsatferd og menneskelig beslutningsprosess. 50, 1991.
  19. ^ G. Thompson, RP Vecchio: Situasjonell lederskapsteori: En test i tre versjoner. I: The Leadership Quarterly. 20, 2009, s. 845 f.
  20. ↑ Institutt for ledelsesinnovasjon: 360 graders tilbakemelding. Hentet 13. januar 2021 .
  21. ↑ KM Nowack: 360-graders tilbakemelding: Hele historien, opplæring og utvikling. Januar 1993.
  22. ^ H. Levinson: Vurdering av hvilken ytelse? I: Harvard Business Review. Juli-august 1976.
  23. ^ CL Wilson: Vurdere ledelse og behov. I: Training and Development Journal. April 1980.
  24. ↑ for en detaljert diskusjon av de empiriske studiene, se Gary Yukl: Leadership in Organisations. 8. utgave. Pearson 2013, s. 372 ff.
  25. ↑ D. tourish, P. Robson: Sensemaking og forvrengningen av kritisk oppadgående kommunikasjon i en organisasjon. I: Journal of Management Studies. vol. 43, utgave 4, 2006.
  26. ↑ MA Peiperl: Få 360 ° tilbakemelding riktig. I: Harvard Business Review. Januar 2001.
  27. ↑ Waldemar Pelz: Den 360-graders feedback for gjenkjennelse og utvikling av høye potensialer. (PDF) I Tyskland leder feil mennesker. Hvordan bedrifter må endre seg. Institutt for ledelsesinnovasjon Prof. Dr. Waldemar Pelz, åpnet 7. januar 2021 .
  28. ↑ Vukotich, G. (2010). 360-prosessen. Od Practitioner , 42 (3), 24-29.
  29. ^ McCarthy, AM, & Garavan, TN (2001). 360 tilbakemeldingsprosess: ytelse, forbedring og ansattes karriereutvikling. Journal of European Industrial Training .
  30. ↑ Hazucha, JF, Rock, SA, og Schneider, RJ (1993). Effekten av 360-graders tilbakemelding på utvikling av ledelsesferdigheter. Human Resource Management , 32 (2-3), 325–351.
  31. ↑ London, M., & Wohlers, AJ (1991). Enighet mellom underordnet og egenvurdering i tilbakemeldinger. Personalpsykologi , 44 (2), 375-390.
  32. ^ Walker, AG, & Smither, JW (1999). En femårig studie av tilbakemeldinger: Hva ledere gjør med resultatene, betyr noe. Personalpsykologi , 52 (2), 393-423.
  33. ↑ Maylett, T., & Riboldi, J. (2007). Bruke 360 ​​° tilbakemelding for å forutsi ytelse. T OG D , 61 (9), 48.
  34. ↑ Lithakong, KE (2014). Evaluering av effektiviteten av en 360-graders prestasjonsvurdering og tilbakemelding i en valgt stålorganisasjon (doktoravhandling).
  35. ↑ Bracken, DW, Timmreck, CW, Fleenor, JW, & Summers, L. (2001). 360 tilbakemeldinger fra en annen vinkel. Human Resource Management: Publisert i samarbeid med School of Business Administration, University of Michigan og i allianse med Society of Human Resources Management , 40 (1), 3–20.
  36. ^ Smither, JW, London, M., & Reilly, RR (2005). Forbedres ytelsen etter tilbakemelding fra flere kilder? En teoretisk modell, metaanalyse og gjennomgang av empiriske funn. Personalpsykologi , 58 (1), 33-66.
  37. ↑ Greguras, GJ og Robie, C. (1998). Et nytt blikk på interrater-påliteligheten innen kilden til 360-graders tilbakemeldinger. Journal of Applied Psychology , 83 (6), 960.
  38. ↑ Bracken & Paul, 1993; Kaiser & Kaplan, 2006; Caputo & Roch, 2009; Engelsk, Rose og McClellan, 2009
  39. ↑ Bracken, DW, Timmreck, CW, Fleenor, JW, & Summers, L. (2001). 360 tilbakemeldinger fra en annen vinkel. Human Resource Management: Publisert i samarbeid med School of Business Administration, University of Michigan og i allianse med Society of Human Resources Management , 40 (1), 3–20.
  40. ↑ a b Maylett, TM (2005). Forholdet mellom tilbakemeldinger fra flere til tradisjonelle ytelsesvurderinger . Pepperdine University.
  41. ↑ Maylett, T. (2009). 360-graders tilbakemelding revidert: Overgangen fra utvikling til vurdering. Compensation & Benefits Review , 41 (5), 52–59.

litteratur

  • Mary Carson: Å si det som det er ikke: Fordeler og ulemper ved 360-graders tilbakemelding. I: Business Horizons. Bind 46, 2006, ISSN  0007-6813 , s. 395-402, doi: 10.1016 / j.bushor.2006.01.004 .
  • Elizabeth Collins: 360 ° mentoring. I: Harvard Management Update. Mars 2008, s. 3–4, ZDB -ID 2070382-X , online (PDF; 501 kB) .
  • Christian Dries, Barbara Meier, Lutz Hecht: Ledere trenger ærlighet. MediCircle®: 360 graders tilbakemelding innen helsetjenester. I: administrere og administrere sykehuset. Volum 19, nr. 6, 2002, s. 614-616.
  • Mark R. Edwards, Ann J. Ewen: 360 ° tilbakemelding. Den kraftige nye modellen for ansattes vurdering og ytelsesforbedring. AMACOM, New York NY et al. 1996, ISBN 0-8144-0326-3 .
  • John W. Fleenor, Jeffrey Michael Prince: Bruk av 360-graders tilbakemelding i organisasjoner. En kommentert bibliografi. Center for Creative Leadership, Greensboro NC 1997, ISBN 1-882197-33-X .
  • Joy Fisher Hazucha, Sarah A. Hezlett, Robert J. Schneider: Virkningen av 360-graders tilbakemelding på utvikling av ledelsesferdigheter. I: Human Resource Management. Vol. 32, nr. 2/3, 1993, ISSN  0090-4848 , s. 325-351, doi: 10.1002 / hrm . 3930320210 .
  • Peter R. Hofstätter : Gruppedynamikk. Kritikk av massepsykologi (= Rowohlts tyske encyklopedi 38 psykologi ). Revidert og utvidet ny utgave. Rowohlt, Reinbek nær Hamburg 1971, ISBN 3-499-55038-5 .
  • Richard Lepsinger, Antoinette D. Lucia: Kunsten og vitenskapen om 360 graders tilbakemelding. 2. utgave. Jossey-Bass, San Francisco CA 2009, ISBN 978-0-470-33189-7 .
  • Harry Levinson: Vurdering av hvilken ytelse? I: Harvard Business Review. Bind 54, nr. 4, juli-august 1976, ISSN  0017-8012 , s. 30-46.
  • Fred Luthans, Suzanne J. Peterson: 360-graders tilbakemelding med systematisk coaching: Empirisk analyse antyder en vinnende kombinasjon. I: Human Resource Management. Vol. 42, nr. 3, 2003, s. 243-256.
  • Kenneth M. Nowack: 360-graders tilbakemelding: Hele historien. I: Trening og utvikling. Vol. 47, nr. 1, januar 1993, ISSN  1535-7740 , s. 69-72.
  • Edward Prewitt: Bør du bruke 360-graders tilbakemelding for ytelsesanmeldelser? I: Harvard Management Update. Februar 1999, s. 3-4.
  • Maury A. Peiperl: Få 360 ° tilbakemelding riktig. I: Harvard Business Review. Vol. 79, nr. 1, januar 2001, s. 142-147.
  • Waldemar Pelz: 360-graders tilbakemelding - populær, effektiv og objektiv. I: HR Today Special. Volum 4, 2011, ISSN  1663-2346 , s. 29-31, (online; PDF; 516 kB) .
  • Martin Scherm: 360 graders vurderinger: diagnose og utvikling av lederegenskaper. I: Martin Scherm (red.): 360 graders vurderinger. Diagnostisering og utvikling av lederegenskaper (= psykologi for personalledelse. Volum 24). Hogrefe, Göttingen et al. 2005, ISBN 3-8017-1406-3 , s. V - VII, (online; PDF; 138 kB) .
  • Martin Scherm: 360 graders vurdering. I: Jürgen Bengel, Matthias Jerusalem (Hrsg.): Handbuch der Psychologie. Bind 6: Heinz Schuler , Karlheinz Sonntag (red.): Håndbok for arbeid og organisasjonspsykologi. Hogrefe, Göttingen et al. 2007, ISBN 978-3-8017-1849-7 , s. 555-560.
  • Martin Scherm: 360 graders vurderinger. I: Werner Sarges (red.): Management Diagnostik. 4., fullstendig revidert og eksp. Utgave. Hogrefe, Göttingen et al. 2013, ISBN 978-3-8017-2385-9 , s. 864–872.
  • Martin Scherm: Utenlandske dommer. I: Werner Sarges (red.): Management Diagnostik. 4., fullstendig revidert og eksp. Utgave. Hogrefe, Göttingen et al. 2013, ISBN 978-3-8017-2385-9 , s. 734-741.
  • Martin Scherm: Kompetansetilbakemeldinger - selv- og ekstern vurdering av profesjonell atferd. Hogrefe, Göttingen et al. 2014, ISBN 978-3-8017-2455-9 .
  • Martin Scherm, Werner Sarges : 360 ° tilbakemelding (= praksis med personlig psykologi. Volum 1; 2. revidert og utvidet utgave). Hogrefe, Göttingen et al.2019, ISBN 978-3-8017-3000-0 .
  • James W. Smither, Manuel London, Richard R Reilly: Bedrer ytelsen etter tilbakemelding fra flere kilder? En teoretisk modell, metaanalyse og gjennomgang av empiriske funn. I: Personellpsykologi. Vol. 58, nr. 1, 2005, ISSN  0031-5826 , s. 33-66, doi : 10.1111 / j.1744-6570.2005.514_1.x .
  • James W. Smither, Manuel London, Raymond Flautt, Yvette Vargas, Ivy Kucine: Kan samarbeid med en leder være med på å forbedre tilbakemeldinger fra flere kilder over tid? En kvasi-eksperimentell feltstudie. I: Personellpsykologi. Vol. 56, nr. 1, 2003, s. 23-44, doi: 10.1111 / j.1744-6570.2003.tb00142.x .
  • Paul H. Thompson, Gene W. Dalton: Performance Assessment: Managers Beware. I: Harvard Business Review. Vol. 48, nr. 1, januar-februar 1970, s. 149-157.
  • Dennis Tourish, Paul Robson: Sensemaking og forvrengning av kritisk kommunikasjon oppad i organisasjoner. I: Journal of Management Studies. Vol. 43, nr. 4, 2006, ISSN  0022-2380 , s. 711-730, doi: 10.1111 / j.1467-6486.2006.00608.x .
  • Clark L. Wilson: Vurdere ledelse og behov. I: Training and Development Journal. Vol. 34, nr. 4, april 1980, ISSN  0041-0861 , s. 71-76.

weblenker