Organisasjonsstruktur

Den organisasjonsstruktur danner den hierarkiske rammen av en organisasjon (for eksempel en myndighet eller et firma ). Den beskriver den vertikale strømmen av informasjon og direktiver i en organisasjon, dvs. hvem som mottar hvilke avgjørelser fra hvem og til hvem disse blir gitt videre. Med dette beskriver hun organiseringen av formell makt. Organisasjonsstrukturen er formelt representert i det såkalte organisasjonskartet .

I motsetning viser prosessorganisasjonen de arbeids- og informasjonsprosessene som foregår innenfor dette rammeverket , som flyter nesten horisontalt gjennom organisasjonsstrukturen. Prosessorganisasjonen er formelt representert i det såkalte proseskartet .

Design mål

Definisjonen av mål er grunnleggende for enhver strategisk tilnærming. Designmål må også defineres når man planlegger en organisasjonsstruktur. I utgangspunktet kan man skille mellom tre interessegrupper. Kundene, selskapet og de ansatte har forskjellige krav. Disse kan avhenge av hverandre eller til og med konkurrere med hverandre. Først når de enkelte målene er kjent, kan det vurderes om organisasjonsstrukturen også er løst målrettet. Ved å gjøre dette må motstridende mål veies opp mot hverandre. En meningsfull vekting av de individuelle kravene er av avgjørende betydning.

Kundenes mål

Først og fremst må målene til kundene undersøkes, da dette er de avgjørende faktorene for suksess eller fiasko for et selskap. Dette inkluderer eksterne kunder og i bredere forstand interne kunder. Som et eksempel kan produksjon sees på som en intern kunde ved innkjøp eller en datamaskinbruker som en intern kunde i IT-avdelingen.

Målene til kundene er i det vesentlige: høy kvalitet (produktet eller tjenesten skal oppfylle kravene), rask ytelse (korte leveringstider samt høy leveringssikkerhet er konkurransefortrinn; organisasjonsstrukturen kan bidra til å unngå tap av tid), individuelle produkter ( kunder ønsker Produkt skreddersydd etter dine behov; dette kravet kan konkurrere med bedriftsstrategi); Tydelig kontaktperson (hver gang kontakt blir gjort, bør det tydeliggjøres hvem som er ansvarlig for hva; kunden ønsker en kompetent kontaktperson og ikke henvises fra et punkt til det neste).

Bedriftens mål

Selskapets mål er avgjørende av verdiskaping. Målet er å generere fortjeneste og unngå avfall.

Følgende mål skal utformes fra selskapets synspunkt: lønnsomhet (inntektene fra et produkt skal dekke kostnadene), fremtidig sikkerhet (selskapet skal også kunne hevde seg i markedet i fremtiden), omdømme (gjennom målrettede tiltak, som markedsføring, bør selskapet forene å opprettholde et godt omdømme og holde det på lang sikt), koordinering (organisasjonsstrukturen skal sikre at "høyre hånd vet hva venstresiden gjør"; friksjonstap skal holdes så lavt som mulig), kontrollerbarhet (toppnivået skal kunne gripe inn raskt om nødvendig), åpenhet (toppledelsen må være tilstrekkelig informert om selskapet), fleksibilitet (selskapet skal kunne reagere raskt på uventede endringer i miljø eller til kundeforespørsler).

Ansattes mål

Siden ansatte er individuelt tenkende individer, er det neppe mulig å foreta en presis vurdering av målene de strever etter, men visse mål er de samme for de fleste ansatte.

De grunnleggende målene til de ansatte er vanligvis:

Jobbtilfredshet
De fleste ansatte vil ha en jobb de liker; trygd; dette påvirkes blant annet av delmålene varierte oppgaver, krevende oppgaver, autonomi, deltakelse, makt
skjerming
Det er ofte en fordel for en ansatt hvis han delvis er skjermet mot ytre påvirkninger; spesielt med tanke på problemfritt arbeid og til og med arbeidsbelastning
sikkerhet
den generelle menneskelige jakten på sikkerhet gjelder også arbeid; En følelse av sikkerhet kan tvinges gjennom tilstrekkelig informasjon, tydelig ansvar, klarhet om kravene
Opprykksmuligheter
Behovet for personlig utvikling gir ofte opphav til ønsket om større innflytelse, som i hierarkiske organisasjoner kalles karriereutvikling
Frihet fra konflikt
Etter det menneskelige behovet for harmoni, bør konflikter unngås der det er mulig eller løses på en kontrollert måte.

Jobbdesign

En stilling er den minste organisasjonsenheten i selskapet. Et av de første trinnene i organisasjonsstrukturen, med tanke på fullførelsen av selskapets mål og oppgaver, er utformingen av stillingene. Jobbdesignet foregår i to trinn, oppgaveanalyse og oppgavesyntese .

Når du oppretter en posisjon, må prinsippet om kongruens av oppgave, kompetanse og ansvar følges (se også prinsippet om kongruens ).

En oppgave forstås som den permanent effektive forespørselen om å gjøre noe. Dette kan forstås som tilordnet relatert handling, og dermed gi den ønskede ytelsen til nettstedet . Så oppgaven kan vellykkes, fordrer innehaveren en rekke ferdigheter som designkompetanse , tilgjengelige ferdigheter , applikasjonsevner , beslutningsmyndighet , sier kompetanse , arrangement eller overføre kompetanse , politikkutforming , Representasjon kompetanse og kontrollkompetanse . Prinsippet om eksklusivitet må overholdes. I henhold til dette prinsippet kan ikke kompetanser som tildeles en stilling utøves av andre stillinger. Med tildelingen av oppgaven tildeles jobbinnehaveren også forskjellige ansvarsområder som personlig ansvar , eksternt ansvar , overordnet ansvar, lederansvar og resultatansvar, slik at han også kan utføre oppgaven riktig.

Oppgaveanalysen

Her er den samlede oppgaven, som er klart definert, delt inn i mange underoppgaver. Dette bør gjøres uavhengig av den senere arbeidssyntesen.

Oppgaveanalysen kan gjøres på forskjellige måter:

Fem synspunkter ifølge Kosiol

Kosiol anbefaler å bryte ned den samlede oppgaven i sine individuelle komponenter i henhold til disse fem aspektene:

Ytelsesanalyse
Den beskriver det faktiske aspektet. Det sentrale spørsmålet er hva som skal gjøres? Det skilles mellom aktiviteter eller arbeidsnivåer. En grov differensiering kunne f.eks. B. etter kjøp, produksjon, salg, ... finner sted. På den annen side, med en "finere" differensiering z. B. Innhenting, bestilling og undersøkelse strukturert i henhold til tilbudet.
Objektanalyse
Den beskriver det formelle aspektet. Også her er det sentrale spørsmålet hva skal noe gjøres med? Et objekt kan være et innledende eller sluttprodukt, mennesker, markeder osv. Det skilles mellom en logisk "ELLER" og "OG" objektstruktur. Med en "ELLER" -struktur er et høyere nivåobjekt delt inn i underobjekter. For eksempel er objektet "bil" delt inn i "liten bil", "sportsbil" og "luksusbil". Med en "AND" -struktur brytes et objekt opp i underobjekter. (f.eks. kroppsfarge, utstyr, tilbehør).
Ranganalyse
Dette er også et formelt aspekt. Det sentrale spørsmålet er hvem som må gjøre hva? Ranganalysen er basert på ytelsesanalysen ved at den beskriver hvilken oppgave en beslutningstilsyn har og hvilken som er ansvarlig for utførelsen. Beslutningshierarkiet går fra "topp" til "bunn". Som et eksempel, produser - monter - bor, mølle.
Fase analyse
Dette formelle aspektet tar for seg spørsmålet når må noe gjøres? Faseanalysen er også relatert til ytelsesanalysen ved at den tar hensyn til den kronologiske sekvensen av oppgavene. Dermed ordnes oppgavene logisk etter hverandre. Den typiske strukturen finner sted i 3 trinn: Planlegging → Implementering → Kontroll.
Formålsanalyse
Det faktiske aspektet tar for seg spørsmålet Hva er forholdet mellom oppgaven og den samlede oppgaven? Konkret handler det om forholdet mellom (delvis) oppgaven og den samlede oppgaven. DVS. Produksjon, anskaffelse eller salg er direkte relatert til hovedoppgaven. I kontrast har administrasjon, kantine osv. Til et selskap et indirekte forhold til den samlede oppgaven.

Dette hensynet krever mye tid, er veldig forvirrende, og prinsippet om syntese-nøytralitet kan ikke alltid følges på grunn av ideene til selskapets ledelse.

Tre dimensjoner til svart

Schwarz foreslår derfor å redusere analysen til de tre essensielle dimensjonene. Han deler oppgaven slik:

Sammenbrudd
Aktiviteter og objekter skilles ikke, men analyseres sammen, oppgave: anskaffelse av råvarer
Fasestruktur
Planlegging, implementering og kontroll analyseres sammen, oppgave: anskaffelsesplanlegging, innkjøpsimplementering og anskaffelseskontroll av råvarer
Rangering
I følge ranganalysen skilles det her mellom beslutningsoppgaver og utførelsesoppgaver, f.eks. B. beslutningstaken for implementering av anskaffelse av råvarer eller utførelse av dem.

Utvidelse av Gaugler

Gaugler utvider denne analysen med ytterligere kriterier, for eksempel:

  • Regioner
  • Bransjesektorer
  • Sektorer

Ytelse og objektanalyse ifølge Olfert

Olfert ser bare anvendelse av ytelses- og objektanalyse i operativ organisasjonspraksis , siden omstillingen skjer under tidspress.

Oppgavesyntesen

Under oppgavesyntesen blir deloppgavene identifisert under oppgaveanalysen kombinert i koordinerte oppgavekomplekser. Avhengig av omfanget av deloppgaven, resulterer dette i:

  • Stillinger: oppgaver med eller uten ledelsesmyndighet
  • Forekomster: organer med forvaltningsmyndighet

I oppgavesyntesen dannes basispunktet først. Flere basestasjoner kombineres deretter i gruppeinstanser som utfører underoppgaver. Flere gruppeforekomster kombineres for å danne områdeforekomster, som igjen oppfyller delvis oppgaver, som igjen kombineres for å danne den generelle ledelsesinstansen.

Antall, omfang og type oppgaver varierer avhengig av ansvarlig organ. Derfor, ifølge Gaugler, bør kombinasjonen av oppgaver være basert på følgende organisatoriske prinsipper:

Orientering mot normalt ytelsespotensial
En oppgaveholder med normal egnethet skal kunne takle oppgaven i et normalt arbeidstempo.
Orientering mot normal motivasjon
Oppgaver bør opprettes så homogene som mulig uten forstyrrende sekundære oppgaver.
Orientering mot oppgavelaterte prinsipper
Stillingene skal kunne tilpasses igjen og igjen og korrespondansen mellom oppgave, kompetanse og ansvar bør opprettholdes.

Byggespesifikasjoner

Organisasjonsenheter

Linjepunkter
er vertikalt integrert i et hierarki med autoriteten til de respektive myndighetene. De består av organer (organer med myndighet til å utstede direktiver, ledelsesoppgaver blir utført og beslutninger blir tatt) og organer for gjennomføring (mottar instruksjoner fra organene og må gjennomføre dem)
Personalene
er horisontale og uten autoritet. De består av staber (er tildelt en eller flere tilfeller, ingen beslutningstaking eller myndighet til å utstede instruksjoner, bare retten til å foreslå) og assistenter (ingen permanente, men bare sporadiske oppgaver, tildelt instansen)
Heltids organer
ha myndighet til å utstede instruksjoner. De består av ledergrupper (f.eks. Gruppe for ledelse av et selskap - styret i AG) og prosjektgrupper (personer fra forskjellige aktivitetsområder som gjennomfører prosjekter sammen i en begrenset periode).
Deltidsutvalg
har ingen myndighet til å utstede instruksjoner. De består av høyskoler (organisasjonsenheter for å utføre spesielle oppgaver, tidsbegrenset) og komiteer (organisasjonsenheter for deltidsutførelse av permanente oppgaver, ubegrenset i tid).

Sentralisering / desentralisering

sentralisering
Sentralisering er kombinasjonen av lignende deloppgaver for å danne et senter som fokuspunkt. Det kan skje i henhold til ulike kriterier (f.eks. Utførelse, fase, beslutning eller administrativ sentralisering). Fordeler er f.eks. B. Reduksjon av desentraliserte avdelingsegoismer eller effektivisering av oppgavens oppfyllelse.
Desentralisering
Desentralisering er distribusjon av lignende oppgaver til flere avdelinger eller stillinger. Det skilles mellom objekt, beslutning, fase eller administrativ desentralisering. En fordel er f.eks. B. at kunnskapen til de ansatte på stedet kan brukes bedre og motivasjonen deres kan økes.

aktiviteter

Det skilles mellom tidsrelaterte og oppgaverelaterte aktiviteter for oppgavene til de ansvarlige personene. Tidsrelaterte aktiviteter: Det må tas i betraktning om oppgaveinnehaveren utfører sin aktivitet på heltid (oppgaveholderen trenger hele arbeidstiden for å utføre oppgaven) eller deltid (stillingens arbeidsvolum utføres av flere oppgaveholdere). Oppgaverelaterte aktiviteter: Aktivitetstypene kan deles inn i heltidsaktiviteter (oppgaveholderen jobber bare med oppgavene til en bestemt stilling), deltidsaktivitet (oppgaveholderen må utføre en mindre del av andre aktiviteter i tillegg til de tekniske oppgavene i sin stilling) og semi-offisiell aktivitet (oppgavehaveren gjør aktiviteter i to forskjellige områder til 50% hver).

Transportmyndighet

En offentlig transportmyndighet er en person som fyller en stilling. Det skilles mellom individer, grupper av mennesker eller kombinasjoner mellom mennesker og maskiner. Oppfyllelse av oppgaver inkluderer initiativ og ansvarsfunksjoner, og det er derfor maskiner alene ikke kan tilhøre oppgaveinnehavere. Ikke bare er de ansvarlige personene tildelt de identifiserte stillingene, men også deres betegnelse (varebeskrivelse, for eksempel innkjøpssjef eller selger) og kvalifikasjoner (f.eks. Utdanningskvalifisering, erfaring, kunnskap, ferdigheter eller oppførsel).

Oppgave, kompetanse, ansvar

Når du tildeler ansvar til ansvarlige myndigheter, er det viktig å sikre at oppgaver, kompetanse og ansvar samsvarer (prinsipp om kongruens).

oppgave
Det er en permanent effektiv forespørsel til det ansvarlige organet om å utføre spesifiserte oppgaver og er avledet av mål. Det skilles mellom bedriftsrelaterte, markedsrelaterte og samfunnsrelaterte oppgaver.
kompetanse
Det er en persons autoritet å ta tiltak for å utføre oppgaver på grunnlag av profesjonell kompetanse og å ta ansvar for utførelsen. Det skilles mellom faktakompetanse (faginnehaverens ansvarsområde) og personlig kompetanse (ansattes personlige ansvar). Kompetansetyper er beslutningstaking, instruksjon, forpliktelse, disposisjon, informasjon, anvendelse og representasjonskompetanse.
ansvar
Er personlig ansvar for konsekvensene av uavhengige handlinger og beslutninger. Det er relatert til vellykket og mislykket handling. Typer av ansvar er suksess, resultat, budsjett, personell, materielle ressurser eller fristansvar. Ansvar må overføres for å kunne holde en person ansvarlig.

lenker

Arrangøren har til oppgave å bringe de enkelte organisasjonsenhetene sammen. Disse forbindelsesstiene kalles også informasjons- og kommunikasjonsstier. Det skilles mellom følgende tilkoblingsveier:

Langsgående forbindelser
Uttrykk for overordnede og underordnede forhold, med myndighet til å utstede instruksjoner
Kryssforbindelser
Ikke påta deg en overordnet eller underordnet stilling, ingen myndighet til å utstede instruksjoner
Diagonale forbindelser
Gi jobbinnehaveren den endelige beslutningskraften i en begrenset undersektor, bare begrenset myndighet
Policy lenker
Gir oppdragsgiveren muligheten til å utøve sterk innflytelse på ansatte på andre områder hvis de bryter med avtalte prinsipper, ingen myndighet til å utstede instruksjoner
Eksterne tilkoblinger
Forhold til eksterne organisasjoner uten som selskapet ikke ville være levedyktig

hierarki

Etter at den samlede oppgaven er delt opp i oppgaveanalysen og igjen oppsummert i posisjoner av oppgavesyntesen, resulterer en hierarkisk struktur der individuelle stillinger eller avdelinger er relatert til hverandre. Denne strukturen blir vanligvis referert til som et organisasjonskart . Når det gjelder formene på overordnet og underordnet orden som kjennetegner en organisasjonsstruktur, kan det skilles mellom enkel og multippel underordning.

Primær organisasjon og sekundær organisasjon

Den primære organisasjonen representerer den hierarkiske grunnleggende struktur av en organisasjon og består av permanente organisasjonsenheter som stillinger og avdelinger . Kommunikasjon i den primære organisasjonen er vanligvis vertikal. Det kan best beskrives på grunnlag av designparametrene som brukes, hvis egenskaper kan kombineres på forskjellige måter. Disse ble standardisert i organisasjonsteorien for å komme frem til et håndterbart antall grunnleggende former.

På grunn av den hierarkiske strukturen til den primære organisasjonen er det ofte ikke mulig å effektivt løse grensesnittproblemer og andre komplekse problemer. Dette gjøres derfor ofte ved hjelp av en sekundær organisasjon som dekker primærorganisasjonen . Sekundære organisasjoner er tverrhierarkiske eller supplerende organisasjonsenheter som brukes til å løse slike problemer.

Organisasjonsformer

Denne artikkelen eller seksjonen må revideres. Detaljer bør gis på samtalesiden . Hjelp oss med å forbedre det , og fjern deretter dette merket.

Følgende organisasjonsformer kan skilles ut på grunnlag av underordning (enkelt eller flere underordninger) og på grunnlag av autorisasjoner (full kompetanse, delvis kompetanse):

Grunnleggende struktur for organisasjoner

Når det gjelder typen og omfanget av spesialisering av stillinger (funksjonell og objektorientert), må det skilles mellom to organisatoriske prinsipper:

Ytterligere organisasjonsformer

I tillegg kan følgende organisasjonsprinsipper skilles ut:

AAO og BAO i offentlig forvaltning

Den generelle organisasjonsstrukturen (AAO) beskriver den permanente organisasjonen for alle oppgaver i den daglige tjenesten. Når det gjelder den generelle organisasjonsstrukturen, er ansvaret, hierarkiet samt kommunikasjons- og beslutningskanalene løst.

Den spesielle organisasjonsstrukturen (BAO) fungerer som en tidsbegrenset organisasjonsform for å takle omfattende og komplekse oppgaver som ikke endelig kan håndteres innenfor rammen av AAO. AAO bør imidlertid også sikre innledende tiltak for å håndtere problemer som krever BAO. Etablering av en BAO er nødvendig hvis en situasjon er anerkjent av AAO på grunn av

  • økt behov for personale eller nødvendig konsentrasjon av personale eller ledelse og operasjonelle ressurser (f.eks. store arrangementer),
  • varigheten av behovet eller varigheten av bruken,
  • den nødvendige enhetlige ledelsen, spesielt med forskjellige ansvarsoppgaver

kan ikke håndteres.

Målet med en BAO er en koordinert behandling av svært omfattende problemer med involvering av alle berørte myndigheter. Vilkårene vises regelmessig i sammenheng med myndigheter og organisasjoner med sikkerhetsoppgaver og deres virksomhet . Når det gjelder tiltakets type, omfang og intensitet, må BAO være forberedt på både umiddelbare og tidsrelaterte situasjoner. I tilfelle umiddelbare situasjoner utvikler BAO trinn for trinn og bygger på de umiddelbare tiltakene fra AAO. Styrker og krefter med spesiell lokal og spesialkunnskap som tidligere har vært involvert i operasjonen, bør integreres som et prinsipielt spørsmål (f.eks. Ansatte ved myndighetene som er ansvarlige for flomkontroll i flomsituasjoner ). Hvis BAO utvikler seg i flere faser, spesielt i tilfelle umiddelbare situasjoner, må klare ledelsesforhold til enhver tid garanteres. Målet er å holde dybden og bredden av strukturen så lav som mulig, v. en. for å sikre korte informasjonskanaler. BAO inkluderer også opprettelse av operasjonelle seksjoner i det taktisk-operasjonelle området. Hvis distribusjonsseksjoner er dannet i henhold til forskjellige kriterier, må grensesnittproblemer motvirkes ved å tydelig avgrense plassen og oppgavene eller ved prosessbestemmelser. BAO skal opprettholdes så lenge og i den grad det er nødvendig for å takle situasjonen; Utplassert personell må straks informeres om kanselleringen av BAO. Noen få BAOer eksisterer i mange år.

litteratur

Individuelle bevis

  1. ↑ Schmidt 2000, s. 42f.
  2. ↑ Schmidt 2000, s.4.
  3. ↑ Schmidt 2000, s. 45f.
  4. ↑ Olfert 2009, s. 76.
  5. F Olfert 2009, s. 77.
  6. ↑ Olfert 2009, s. 77f.
  7. ↑ Olfert 2009, s. 79-80.
  8. ↑ Rahn 2012, s. 244.
  9. ↑ a b Generell strukturell organisasjon (AAO) i ordlisten på nettstedet til Federal Office for Civil Protection and Disaster Aid (BBK).
  10. ↑ Spesial strukturelt (BAO) i ordlisten på nettstedet til den føderale kontoret for samfunnssikkerhet og Disaster Aid (BBK).