Linjespenn

Under ledelsesspenn eller ledelsesspenn ( engelsk span of control ) eller styringsspenn forstås i menneskelige ressurser å bety antall ansatte som er direkte underlagt en lederstilling , dvs. H. hvor mange ansatte er hierarkisk direkte under en leder eller en organisasjon .

funksjoner

Generelt er det ikke mulig å bestemme en optimal størrelse på linjespennet, selv om det er veldig forskjellige tilnærminger for å prøve å bestemme det. Mens det var tidligere tilnærminger som antok et optimalt linjespenn på 8-10, er disse tallene nå forkastet på grunn av manglende grunnlag. Et unntak gjelder svært byråkratiske selskaper. Der anses det optimale linjespennet fortsatt å være 4–10. Linjespennet kan variere mye innenfor og mellom organisasjoner. Et ledelsesområde bør generelt bare være så stort at det alltid er mulig for en overordnet å kontrollere og koordinere godt innenfor dette området. Hvis for eksempel et linjespenn er for stort, fører dette til en overbelastning av linjelederen. Som et resultat blir kvaliteten på arbeidet på tvers av avdelingen for dårlig .

Eksempler

  • Et selskap har 100 ansatte og ytterligere 10 ledere. Ledelsesmarginen (med jevn personalfordeling) er 10.
  • 18 ansatte og 2 avdelingsledere jobber i en avdeling. Ledelsesmarginen (med jevn personalfordeling) er 9.

Synergier ved å endre linjespennet

Utvidelsen av ledelsesmarginen blir ofte sett på som en mulighet for besparelser. Ekspansjonen er imidlertid forbundet med en økt belastning for lederen (for eksempel gruppelederen). Faktoren for endring i belastning kan bestemmes ved hjelp av denne tommelfingerregel: Ny ansatt / gammel ansatt × logg ( ny ansatt ) / logg ( gammel ansatt ).

For eksempel, hvis en leder må ta seg av ti ansatte i stedet for fem etter en omorganisering, så øker lederens arbeidsmengde ikke bare med en faktor på 2, men med en faktor på 2,81. Hvis teamutvidelsen tillater synergier, kan også teamets ytelse vokse tilsvarende.

Det er lettere å takle å slå sammen grupper som allerede er store: Hvis for eksempel antallet ansatte som skal ledes dobles fra 50 til 100, resulterer dette i en faktor på 2,22 for økningen i ledelsesarbeidsmengden.

Hvorvidt en endring i ledelsesspekteret faktisk fører til synergier som er tilstrekkelig til å kompensere for den økte organisatoriske innsatsen, må observeres nøye i praksis fra sak til sak. Det er også sant at økningen i ledelsesspennet på det lavere ledernivået i utgangspunktet reduserer kompleksiteten fra ledelsesnivået ovenfor; dette øker imidlertid (fra et informasjonsteoretisk synspunkt) kompleksiteten i det lavere ledelsesnivået. Kompleksitetsreduksjon ved å skifte kompleksitet er derfor ikke en generelt anvendelig metode for å kunne oppnå besparelser.

Forholdet mellom linjespenn og linjedybde, linjens intensitet

Under linjedybde refererer til antall hierarkiske nivåer av ledelse. Hvis det er mange hierarkiske nivåer, snakker man om en bratt struktur. Derimot snakker man om en flat struktur (se Lean Management ) når det er få nivåer.

Den linje intensitet uttrykker det numeriske forhold mellom ledningspunktene og gjennomføringspunktene. Det må imidlertid tas i betraktning at stabsenheter og assistentstillinger stilles inn blant lederstillingene. Ledelsesintensitet er veldig viktig og meningsfull når man vurderer organisasjonsstrukturer .

Hvor stort et område kan være, avhenger hovedsakelig av to påvirkningsfaktorer: den kvalitative og kvantitative ytelseskapasiteten til overlegen . Den kvantitative ytelseskapasiteten refererer hovedsakelig til den tidsrammen som er tilgjengelig der veilederen personlig vie seg til sine lederoppgaver. Denne personlige håndteringen av oppgavene til den overordnede representerer den kvalitative kapasiteten . En annen variabel er bruken av lederforholdene. Den består av hvor ofte og hvor lenge de enkelte ansatte trenger hjelp og instruksjoner fra sin veileder.

Diskusjonen om det optimale linjespennet

  • Som allerede nevnt ovenfor, er det ille hvis ledelsesspennene er for store, da dette kan overvelde lederen.
  • En liten ledelsesmargin anbefales hvis de overordnede ønsker å utføre sine koordinerings- og kontrolloppgaver godt og kan utføre sine oppgaver med høy kvalitet takket være en liten ledelsesmargin.
  • Små linjespenner har stor detaljdybde. Dette resulterer i en mulig manipulert informasjonsflyt .
  • En annen ulempe er en veldig bratt linjedybde, ettersom informasjonsflyten ofte blir avbrutt på grunn av mange hierarkiske nivåer og derfor tar mye lenger tid å nå målet.
  • En bratt rørdybde kan også ha en filterfunksjon. Det kan skje at informasjon ikke lenger er fullstendig, endret eller forfalsket når den når målet.

Det er ikke noe som heter et optimalt linjespenn. Man bør derfor bestemme det optimale linjespennet for det respektive selskapet i hvert enkelt tilfelle, med tanke på en lang rekke kriterier . Kriteriene som kan brukes inkluderer kvalifiseringen til de ansatte , kvalifikasjonene til overordnede eller mangfoldet av oppgaver som må utføres.

Utvikling til et høyt linjespenn

En av styrkene til et selskap er dets hurtighet i beslutningsprosesser, som er basert på rask og uforfalsket utveksling av informasjon. For å løse disse problemene skjedde restrukturering over tid. Organisasjonsformene ble slanket og kontrollorganisasjoner ble tillitsorganisasjoner. Fokuset her var på koordinering og selvkoordinering av ansatte og stillingenes autonomi. Denne organisasjonsendringen er i hovedsak muliggjort av de lavere kommunikasjonskostnadene knyttet til e-post og Internett .

Problemer med denne utviklingen

  • Færre karrieremuligheter: Muligheten for profesjonell avansement er lavere med flate hierarkier.
  • Reduserende ansattes motivasjon på grunn av for store krav: Koordineringsinnsatsen har økt på grunn av selvorganiseringen til de enkelte ansatte.
  • Desorientering av de ansatte på grunn av et stort utvalg av oppgaver.
  • Fare for internt svindel fra demonterte kontrollorganer.

litteratur

Individuelle bevis

  1. ↑ Ledelsesoptimalitet kontra organisatorisk optimalitet for ledelsesspenn (PDF; 121 kB)
  2. ^ Linjespenn - Leksikon fra Unternehmerinfo.de. Hentet 21. mai 2019 (tysk).
  3. ↑ "På ministernivå ble det for eksempel tidligere antatt at en avdelingsleder kunne tildeles 4 til maksimalt 10 ansatte (...)." Kilde: Hans-Jürgen Schmidt: Business Administration and Administrative Management, facultas.wuv Universitätsverlag (UTB), Wien 2009, s. 236
  4. ↑ Grün: Organisasjon, i Scheuch (red.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Service Fachverlag, Wien 1990, s. 480
  5. ^ Schulte-Zurhausen: Organization, 3. utgave, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2002, s. 226f
  6. ^ Schulte-Zurhausen: Organization, 3. utgave, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2002, s. 227