Innkjøp

Begrepet Shopping refererer i forretningsadministrasjon først til de operative aktivitetene for å forsyne et selskap med varer og tjenester som trengs for å utføre produksjonsprosessen eller handelsfunksjonen som trengs, og som ikke produseres av dette selskapet selv. Med den økende betydningen av bedriftens funksjon av innkjøp, blir strategiske oppgaver i økende grad oppsummert under dette begrepet.

Definisjon av begreper

På grunn av den sene ankomsten av forretningsundersøkelser med funksjonen til innkjøp, er det ingen endelig avtale, verken i teorien eller i praksis, om den nøyaktige definisjonen av begrepene materialadministrasjon (analog i handel: merchandise management ), supply chain management , anskaffelser , og innkjøpslogistikk og innkjøp. Den rådende oppfatningen i forretningslitteraturen ser på innkjøp som et underområde for anskaffelsens operasjonelle funksjon . Innkjøp representerer den operasjonelle og strategiske aktiviteten med å kjøpe seg selv. Derimot starter anskaffelsen tidligere med forbruksplanlegging , planlegging av leveringstider eller levering av lagringsanlegg og logistikk . Imidlertid reflekteres dette begrepshierarkiet vanligvis ikke i den operative organisasjonsstrukturen . Krokowski og Lorenzen har formulert et forslag om avgrensning. I henhold til dette har anskaffelser i vid forstand oppgaven å gi alle innspill, f.eks. B. å tilby personell, kapital, materielle og immaterielle tjenester til et selskap. Siden anskaffelse av personell og kapital er fagområder for menneskelige ressurser og økonomi, er anskaffelsen av materielle og immaterielle tjenester fortsatt for anskaffelser i snevre forstand. Disse anskaffelsesobjektene er gjenstand for innkjøps- og anskaffelseslogistikk. Oppgaven med innkjøpslogistikk er å administrere og utføre prosessene som kompenserer for forskjeller i rom og tid ( transport , lagring , håndtering ) mellom eksterne forsyningskilder (leverandører) og interne forbrukere (f.eks. Produksjon ). Innkjøp er definert av de to forfatterne som "den delen av anskaffelsen som er aktiv og orientert mot langsiktige bedriftsmål og strukturerer forholdet mellom, spesielt interne selskapskunder og eksterne forsyningskilder (leverandører), for å kunne tilby ( kontraktsmessige) avtaler med levering eller kontroll av garanti for anskaffelsesobjekter. " Når det gjelder en systemorientert tilnærming, er oppkjøpsoppgavene knyttet til "design

- etterspørselen (forbrukeren / "salgsmarkedet"),

- tilbudet (leverandørene i anskaffelsesmarkedet),

- "koblingsprosesser" (materiale, informasjon, kontantstrøm),

- (kontraktlige) avtaler og

- selve kjøpet. "

Utformingen av etterspørselen eller behovet i selskapet er av særlig betydning for moderne innkjøp, da det er den sentrale spaken for å oppnå gründermålene.

Delvise funksjoner

Innkjøp av bedriftsfunksjon inkluderer - avhengig av egenskapene i de enkelte selskapene - følgende underfunksjoner:

  • Innkjøpsledelse
    • Human Resources Management
    • Design av organisasjonsstrukturen for innkjøp
    • Design, om nødvendig, digitalisering av innkjøpsprosessene
    • Innkjøpskontroll
    • Representasjon av innkjøp i selskapet
  • Prosjektkjøp
    • Involvering i prosjekt for utvikling av nye produkter
    • Behandling av innkjøpsoppgaver i z. B. Investeringsprosjekter (f.eks. Å bygge et nytt produksjonsanlegg)
  • Strategisk innkjøp
  • operativt kjøp
    • Styring av priser og betingelser
    • Anbud på nye kontrakter
    • Undersøkelse og sammenligning av tilbud
    • Utarbeidelse og inngåelse av kontrakter med leverandører
    • Ordrebehandling
    • Klagebehandling.

Instrumenter for innkjøp

Ulike instrumenter er tilgjengelige for innkjøp for å utføre oppgavene. Noen eksempler:

Hvilke spaker som brukes, avhenger av det enkelte forholdet mellom leverandør og kunde. Moderne innkjøp følger også den klassiske tilnærmingen til tilbud og etterspørsel . Avhengig av leverandørens forsyningskraft og kundens kjøpekraft, tillater maktbalansen forskjellige innkjøpsspaker. For eksempel, med lav forsyningskraft og høy kjøperkraft, kan man jobbe med målpriser, mens det i motsatt situasjon vil være målet å endre etterspørselen, for eksempel ved å endre spesifikasjoner eller målrettede innovasjoner.

Innkjøpsstrategier

Kraljic Matrix

Basert på Kraljic Matrix grunnlagt i 1983 av Peter Kraljic, kan alle innkjøps- eller anskaffelsessituasjoner beskrives i fire kvadranter langs dimensjonene av forsyningskjedens risiko eller kompleksitet og innflytelsen på selskapets lønnsomhet:

Strategiske materialer

Materialer som er viktige for selskapet når det gjelder både økonomisk innvirkning og leveringsbetingelser fra komplekse og / eller høyrisikomarkeder. JEG.

Flaskehalsmaterialer

Komponenter som har liten økonomisk innvirkning på virksomheten, men hvor leveringskontinuitet er i fare.

Ikke-kritiske materialer

Materialer som har liten innvirkning på virksomheten og som finnes i overflod og / eller i lavrisikomarkeder (f.eks. Kontorrekvisita).

Spakmaterialer

Materialer som er viktige for selskapet, men kommer fra lav-risiko, rikelig med markeder. Som navnet antyder, er optimal styring av disse innkjøpskategoriene viktig for å sikre et tilfredsstillende forretningsresultat.

Utledning av de fire nøkkelstrategiene for innkjøp

Denne klassifiseringen av Kraljic er grunnlaget for utledningen av 4 såkalte veiledende strategier for innkjøp. Den ledende strategien oppfyller funksjonen til å gi orientering og orientering når man utvikler den individuelle innkjøpsstrategien til en produktgruppe. Det bør også bemerkes at plasseringen av et materiale eller en gruppe varer i Kraljic Matrix ikke er en permanent status, men kan endres av interne og eksterne påvirkninger og kan derfor også formes aktivt av selskaper. (Se også: Klassifisering av produktgrupper i de viktigste strategiene for innkjøp)

Partnerskap og SRM

For strategiske materialer i dette området er horisonten på mellomlang sikt og innenfor den ledende strategien bør den inkludere kontinuerlig observasjon av markedets økonomiske situasjon, teknisk utvikling, evaluering av "make-or-buy", etablering av alternativer og utvikling av stabile relasjoner og maksimalt samarbeid med leverandører, risikoen for selskapet minimeres og profittbidraget sikres.

Sikre anskaffelser og endre etterspørsel

Den ledende strategien for forvaltningen av disse materialene bør være å etablere mellomsiktige samarbeidsforhold mellom kunde og leverandør for å sikre forsyning, med mindre vekt på kostnader. Alternativt, ved å endre din egen etterspørsel, kan alternativer opprettes og en anskaffelsesrisiko kan reduseres.

Kravstyring og prosesseffektivitet

For ikke-kritiske materialer bør målet med veiledningsstrategien være å maksimere effektiviteten i anskaffelsesprosessen for å redusere den administrative byrden, f.eks. B. ved å delegere innkjøp til lokale ledere eller ved hjelp av kataloger og e-anskaffelsesprogramvare

Bruk konkurranse

Med denne typen materialer har selskapet en tendens til å få mest mulig ut av sin forhandlingskraft og overflod av forsyning med hyppige forhandlinger.

Bestemmelse av antall leverandører

Avhengig av den strategiske situasjonen, mengden faste kostnader og antall enheter, kan det være fornuftig å tildele kontrakten til mer enn én leverandør. Fordelen med en multileverandørstrategi er at kjøper kan kontakte leverandøren ved forskjeller, f.eks. B. med hensyn til fremtidig prising holder alternativet åpent for å flytte volum til andre leverandører på kort varsel. Ulempen i forhold til en leverandørstrategi er mangfoldig påføring av faste kostnadsblokker (f.eks. Utvikling eller verktøyskostnader).

Kobler forskjellige ting som skal forhandles frem

I mange tilfeller kan forskjellige ting forhandles frem, f.eks. B. Koble tildelingen av nye produktprosjekter og prisutviklingen til den gamle virksomheten i en forhandling. For dette formålet blir alle mulige krav til leverandøren undersøkt og samlet før en forhandling. Spesielt i store og globalt organiserte selskaper er det nødvendig med tett samarbeid mellom de ulike delene av innkjøpsorganisasjonen.

Blykjøp

Når selskapet vokser, gjør også de strategiske innkjøpsalternativene. Sentralt kontrollert samarbeid mellom ulike deler av selskapet (ledekjøp) gjør det mulig å etablere bedre forhandlingsposisjoner med leverandører som ofte også er globalt aktive.

organisasjon

Intern organisasjon

Innkjøp kan organiseres internt i henhold til leverandører, produktklasser (inkludert materialgrupper, råvarer ) eller interne kunder (f.eks. Planter). I noen selskaper er det en inndeling i prosjektinnkjøp og seriekjøp, dvs. Det er med andre ord forskjellige organisasjonsenheter for nye oppdrag og løpende serieforretning. I mindre selskaper kombineres innkjøp og planlegging noen ganger organisatorisk.

Innkjøp i bedriftsorganisasjonen

Klassifiseringen av innkjøp i bedriftsorganisasjonen avhenger av størrelsen og strukturen til selskapet, samt av viktigheten av innkjøp for selskapet. B. kan måles ved forholdet mellom kjøpsvolum og totalt salg. I produksjonsbedrifter utgjør andelen eksternt kjøpte varer og tjenester mer enn 50 prosent av de totale kostnadene. I praksis gjenspeiles imidlertid ikke denne viktigheten i utformingen av innkjøpsorganisasjonen.

I globale selskaper med høye innkjøpsvolumer (f.eks. I bilindustrien) er innkjøp vanligvis en bedriftsdivisjon organisert under CPO ( Chief Procurement Officer ), som kjøper sentralt for alle fabrikker eller grener av selskapet for å samle kjøpekraft (sentral shopping). CPO er ikke alltid medlem av styret; han er da regelmessig underlagt COO, CFO eller administrerende direktør, noen ganger også til produksjonsdirektøren. For selskaper med mindre betydning for innkjøp, kan enkeltanlegg eller filialer også ha innkjøpsavdelinger som er direkte tilordnet dem (desentralisert innkjøp). Den nåværende trenden i bransjen er sentralisering av innkjøp.

Som en del av denne sentraliseringen er overholdelse av retningslinjer for innkjøp et viktig aspekt for å fremme standardisering av innkjøpsprosesser og deres kontroll. I dag sikrer helautomatiske godkjenningsprosesser at, spesielt i store selskaper, gis en teknisk godkjenning før selve bestillingsprosessen, og en kommersiell godkjenning er gitt før bestillingen er plassert. Innkjøp kan sentraliseres, men nødvendige kompetansebeslutninger kan desentraliseres. Forretningsprosessene og reglene som kreves for dette er spesifisert sentralt og kan følges over hele verden.

litteratur

  • Ulli Arnold: anskaffelsesledelse. 2. utgave, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-791-09181-6
  • Werner Hug - Jürgen Weber: Innkjøpsverdidriver - Innkjøpsverdispak som en kontrollerende oppgave. Wiley-VCH, Weinheim 2011, ISBN 978-3-527-50577-7
  • Gerd Kerkhoff: Innkjøpsagenda 2020: Anskaffelser i fremtiden - sikre og utvide konkurransefortrinn gjennom visjonære innkjøp. Wiley-VCH, Weinheim 2009, ISBN 978-3527505012
  • Hermann Lauer: Forholdsstyring. Design og håndheve betalingsbetingelser optimalt. Düsseldorf 1998, ISBN 3-87881-124-1
  • Klaus Dieter Lorenzen, Wilfried Krokowski: Innkjøp . Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-07221-6
  • Christian A. Rast: Innkjøp er topp prioritet. Campus-Verlag, Frankfurt 2008, ISBN 978-3-593-38711-6
  • Christian Schuh et al.: Innkjøpssjakkbrettet: Redusere materialkostnader og skape verdier med 64 tilnærminger. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-1179-7 , online
  • Herbert Westermann: Strategic Purchasing Management - Den store håndboken for effektive verktøy for industri, handel, administrasjon. Norderstedt 2009, ISBN 978-3-839-10081-3

Individuelle bevis

  1. ↑ Christopher Jahns, Supply Management , 2005, s. 26
  2. ↑ Carsten Körfer, Beschaffungscontrolling , 2011, s.10
  3. ^ A b c Klaus Dieter Lorenzen, Wilfried Krokowski: Innkjøp . Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-07221-6 , pp. 10 .