Prosjektorganisering

Prosjektorganisasjon inkluderer - avledet av det grunnleggende begrepet " organisasjon " - struktur, design, regler og verktøy for (systematisk) gjennomføring av prosjekter . I motsetning til en stabsorganisasjon eller en linjeorganisasjon , gjelder en prosjektorganisasjon prosjektets varighet og ikke en permanent organisasjonsenhet som en del av et selskap .

Prosjekter har visse egenskaper som kan brukes til å kontrollere om begrepet "prosjekt" er berettiget i hvert enkelt tilfelle. Et prosjekt er bare til stede hvis det har følgende egenskaper:

• unikhet
• Definerte mål eller mål
• Temporal, økonomisk og personell ramme
• Differensiering fra andre prosjekter
• Prosjekt-spesifikk organisasjon
• Minimumsnivå for kompleksitet

På grunn av disse prosjektegenskapene er det en høyere risiko med prosjekter enn med rutinemessige tilfeller. Gjennomføringen av prosjekter krever derfor egen prosjektorganisasjon og bruk av prosjektledelsesmetoder . Bare ved å organisere et prosjekt kan det garanteres det

• kompleksiteten er strukturert og dermed redusert
• omfanget er strukturert og dermed oversett og håndterbart
• de forskjellige fagområdene er godt koordinert
• tidsmessig finhet oppnås også.

Alle organisasjonsformer som er egnet for å håndtere komplekse, unike oppgaver med spesifikke ytelses-, frist- og kostnadsmål er oppsummert under prosjektorganisasjon. I henhold til DIN 69 901 brukes begrepet prosjektorganisasjon for å beskrive helheten i de strukturelle og prosessuelle forskriftene for håndtering av et bestemt prosjekt.

I prinsippet må det utarbeides flere oppgaver i prosjektorganisasjonen:

• Prosjektdesign: Dette inkluderer utformingen av prosjektprosessen, integrasjonen av prosjektet i organisasjonsstrukturen eller prosjektstrukturorganisasjonen og stillingen til prosjektleder og prosjektgruppe.
• Prosjektplanlegging: Det inkluderer oppgaver som planleggingspersonell, datoer, materielle ressurser, kostnader osv. For prosjektet.
• Prosjektspesifikasjoner: Prosjektgruppen og alle andre deltakere skal gis alle viktige prosjektrelevante krav, for eksempel prosjektordren og endringene.

Årsaker til utviklingen av prosjektorganisasjonen

I dag er en bedriftsorganisasjon ofte ikke lenger tilstrekkelig for selskaper; de må også falle tilbake på en sekundær organisasjon. Det er vist at de “tradisjonelle” organisasjonsformene i primærorganisasjonen ikke er tilstrekkelig til å takle prosjektoppgaver, hvor mange og viktigheten har vokst betydelig. Den klassiske linjeorganisasjonen hindrer direkte samarbeid mellom spesialister og kan føre til forsinkelser i fremdriften av prosjektet. Den multiline organisasjonen fremmer spesialisering, men skaper problemer med fordeling av ansvar. Kombinasjonen av mennesker fra forskjellige avdelinger og nivåer i den kollegiale organisasjonen skaper allerede gode forhold, men løser ikke problemet med tilstrekkelige prosjektressurser og tydelig prosjektansvar på en tilfredsstillende måte.

For at prosjektledelsen skal lykkes, må prosjektorganisasjonen være optimalt innebygd i den eksisterende primære organisasjonen. Prosjekter krever en effektiv kommunikasjonsstruktur og muliggjør nødvendig integrering av forskjellige virksomhetsområder. Formene for prosjektorganisasjon må derfor fjernes helt eller delvis fra selskapets eksisterende linjeorganisasjon.

Mennesker i prosjektorganisasjonen

Å definere beslutningsprosesser og kommunikasjonskanaler er en del av prosjektorganisasjonen. Forskjellige prosjektorganer blir installert. Dette kan være et rent informasjonsorgan eller et styrings- og beslutningsorgan som har direkte innvirkning på prosjektet. Det har vist seg nyttig å grovt dele inn prosjektorganisasjonen i tre oppgaver og ansvarsområder. Dette er prosjektledelsen , som er ansvarlig for hele den operasjonelle ledelsen av prosjektet, prosjektgruppen , som tar på seg det faktiske prosjektarbeidet, og styringsgruppen , som som det høyeste organ tar endelige beslutninger, for eksempel å bestemme prosjektets suksess eller kansellere prosjektet, eller innenfor rammen en eskalering kalles. Når det gjelder komplekse prosjekter, deles disse organene selvfølgelig opp i underenheter, men den generelle strukturen er vanligvis lik. Definisjonen og koordineringen av de involverte i prosjektet er en del av oppgaven i underområdet integrasjonsledelse av prosjektledelse.

Prosjektledelse

Den organisatoriske enheten til prosjektledelsen er ansvarlig for den operasjonelle planleggingen og kontrollen av prosjektet. Ferdighetene til prosjektlederen kan imidlertid være veldig forskjellige; De spenner fra bare videreføring av instruksjoner og innsamling av tilbakemeldinger (prosjektsekretariat) til fullt ansvar for kostnader, personell og resultater. I tillegg til prosjektledelse av en person, er det også prosjektledere som, som komité, beslutter med flertall eller enstemmig.

Oppgavene til prosjektledelsen inkluderer spesielt planlegging , kontroll , fristovervåking , kostnadskontroll og overlevering til klienten.

Komplekse prosjekter er delt inn i delprosjekter, som igjen har en prosjektleder. Prosjektbedrifter er også ofte satt opp med den eneste oppgaven å gjennomføre et prosjekt. Deres administrerende direktør er da den samlede prosjektlederen. Enkle prosjekter styres derimot av en prosjektleder uten ekstra stab.

Oppsummert kan man si at en prosjektleder er ansvarlig for å oppnå de angitte prosjektmålene. Han må styre prosjektet på en slik måte at den spesifiserte ytelsen oppnås og de planlagte tidsfrister og kostnader overholdes.

Prosjektgruppe

Riktig sammensetning av prosjektgruppen er viktig for at prosjektet skal lykkes. Prosjektmedlemmer med forskjellige oppgaver og ansvar er koblet sammen i en atmosfære av partnerskap for målrettet arbeid. Når du danner en prosjektgruppe, må det tas hensyn til forskjellige påvirkningsfaktorer, som for eksempel medlemmers ulike faglige ferdigheter eller medlemmers evne til å samarbeide.

Styringsgruppe

Den styringsgruppen (også: styringsgruppe) er vanligvis består av medlemmer av beslutningsnivåer oppdragsgiver og entreprenør. For eksempel kan styringsgruppen i et offentlig prosjekt bestå av statsråden, den ansvarlige statssekretæren, avdelingslederen som er ansvarlig for prosjektet, det ansvarlige medlemmet av entreprenørstyret, teknisk direktør og prosjektleder. I mindre prosjekter i industrien finner du vanligvis klientens administrerende direktør og en høytstående salgsrepresentant (regionansvarlig, nøkkelkontosjef) for entreprenøren. Styringskomiteens oppgave er å gjøre juridisk bindende avtaler, om nødvendig, for eksempel å sette nye datoer, korrigere kostnader og løse problemer som ikke løses på implementeringsnivået. Dette skjer vanligvis som en del av en opptrapping .

Skjemaer for prosjektorganisasjon

Det er fem former for prosjektorganisasjon. Disse grunnleggende skjemaene kan varieres eller kombineres for å danne blandede former. For prosjektorganiserte selskaper er følgende tre organisasjonsformer nyttige: ren prosjektorganisasjon, innflytelse på prosjektorganisasjon og matriseprosjektorganisasjon. Valget av riktig skjema avhenger av prosjektet og tilhørende rammebetingelser. Det avhenger av bedriftskulturen . Den styringssystem og prosjektorganisasjonen må passe sammen. Videre er det nødvendig å vurdere egenskapene til de enkelte prosjektfunksjonene og prosjektmiljøet.

Line prosjekt organisering

I linjeprosjektorganisasjon , også kalt prosjektledelse på linje, er det ikke satt opp noen uavhengig prosjektorganisasjon. I linjeprosjektledelse er de vanlige oppgavene til en avdeling organisert i form av et prosjekt. Det blir kalt en prosjektleder og det etableres en tids- og kostnadsplan for prosjektet. Denne organisasjonsformen er egnet for små prosjekter der alle nødvendige ansatte allerede er tilgjengelige i den eksisterende organisasjonsenheten.

Påvirke organisering av prosjekt

I innflytelsesprosjektorganisasjonen har prosjektlederen ingen myndighet til å gi instruksjoner eller ta beslutninger til spesialavdelingene. Prosjektleder konsulterer spesialavdelingene og formidler mellom individuelle avdelinger. Den samler inn data om kostnadene, tidsfrister og arbeidsforløp for prosjektet. Han videresender denne informasjonen til en ledelsesenhet på høyere nivå . Dette er vanligvis lederne for et selskap, en divisjon eller et anlegg. Selv om prosjektlederen ikke har direkte innflytelse på de enkelte spesialavdelingene, har han stor innflytelse på prosjektet på grunn av sin nærhet til selskapets ledelse.

Matriseprosjektorganisasjon

Den matriseorganisasjon er skapt av overlagring av to instruksjon linjer. I dette skjemaet har en ansatt to overordnede. Han er ikke bare underordnet avdelingslederen, men også til prosjektlederen på sitt nivå (se fig.) Begge tilfeller er likeverdige.

Ren prosjektorganisasjon eller autonom prosjektorganisasjon (task force)

Den rene prosjektorganisasjonen er spesielt egnet for omfattende prosjekter med høy strategisk betydning for selskapet. Det kalles også autonom prosjektorganisasjon, da det er preget av en høy grad av autonomi fra primærorganisasjonen. Det skiller seg bare fra prosjektselskapet ved at det ikke er juridisk uavhengig. Alle de som er involvert i prosjektet er outsourcet fra forskjellige bedriftsavdelinger og tilordnet sitt eget prosjektområde i løpet av prosjektet. Med denne typen prosjektorganisasjon har prosjektlederen eneansvar og hele myndigheten til å utstede instruksjoner og beslutninger.

Prosjektfirma

Organisasjonsformen til prosjektselskapet sørger for den organisatoriske og juridiske uavhengigheten til prosjektorganisasjonen fra den grunnleggende organisasjonen.

Tverrbedriftsprosjektorganisasjoner

Når det gjelder veldig store prosjekter, kan flere selskaper være involvert i ett prosjekt. Som en del av en prosjektorganisasjon på tvers av selskaper, må det etableres klare kontraktsforhold mellom de enkelte selskapene. Typisk er en konstellasjon med juridisk og økonomisk uavhengige selskaper fra forskjellige bransjer og en offentlig klient.

Individuell ordreorganisasjon

Kunden beholder ansvaret for det samlede prosjektet og tildeler klart definerte delprosjekter til de andre selskapene.

Konsortiumorganisasjon

Bedriftene danner et konsortium som det overordnede ansvaret overføres til, f.eks. B. en arbeidsgruppe.

Generell entreprenørorganisasjon

Som hovedentreprenør påtar seg et selskap alt ansvar og legger inn bestillinger hos underleverandører.

litteratur

• Beck, Thomas: Prosjektorganisasjonen og dens design. 1. utgave. Duncker & Humblot, Berlin 1996, ISBN 3-428-08603-1 .
• Burghardt, Manfred: Prosjektledelse, retningslinjer for planlegging, overvåking og kontroll av prosjekter. Erlangen: Publicis 2012, ISBN 978-3-89578-399-9 .
• Frese, Erich; Organisasjonens konsise ordbok. 3. Utgave. Verlag Poeschl, Stuttgart 1992, ISBN 3-7910-8027-X .
• Kerzner, Harold: Prosjektledelse, en systemtilnærming til planlegging, planlegging og kontroll. 7. utgave. Wiley, Hoboken, NJ 2001, ISBN 0-471-39554-4 .
• Kerzner, Harold: Prosjektledelse, en systemorientert tilnærming til planlegging og kontroll. mitp, Bonn 2008, ISBN 978-3-8266-0983-1 .
• Kerzner, Harold: prosjektledelse, casestudier. mitp, Bonn 2004, ISBN 3-8266-1447-X .
• Deleteberger, Schneider, Schwab-Matkovits, Schwab, Hofer: Business internship. 4. utgave. Manz Verlag, Wien 2004, ISBN 3-7068-1883-3 .
• Olfert, Klaus: Kompakt opplæring prosjektledelse. 7. utgave. Kiehl-Verlag, Herne 2010, ISBN 978-3-470-48597-3 .
• Patzak, Gerold og Rattay, Günter: Prosjektledelse, retningslinjer for styring av prosjekter, prosjektporteføljer og prosjektorienterte selskaper. 5. utgave. Linde Verlag, Wien 2009, ISBN 978-3-7143-0149-6 .
• Steinbuch, Pitter: Prosjektorganisasjon og prosjektledelse. 2. utgave. Kiehl-Verlag, Ludwigshafen / Rhein 2000, ISBN 3-470-48592-5 .

Individuelle bevis

1. ↑ Steinbuch, 2000, s. 25ff.
2. ^ Burghardt, 2012, s. 102.
3. ↑ Steinbuch, 2000, s. 26ff.
4. ^ Burghardt, 2012, s. 102.
5. Ese Frese, 1992, s. 2104.
6. ^ Burghardt, 2012, s. 102.
7. ^ Burghardt, 2012, s. 110.
8. ↑ Beck, 1996, s. 82-83.
9. ↑ Beck, 1996, s. 85-86.
10. ^ Burghardt, 2012, s.107.
11. ^ Burghardt, 2012, s. 110.