Personalinduksjon

Den induksjon av ansatte (ofte inkludert induksjon av nye medarbeidere) omfatter ikke bare den administrative innstillingen, dvs. formaliteter i forbindelse med arbeidsstart, men også kjent med selve arbeidsoppgaven på den ene siden, men også sosial integrasjon i arbeidsmiljøet på den andre. Dette inkluderer både den direkte arbeidsgruppen og det sosiale systemet til hele selskapet.

definisjon

Induksjonsprosessen blir vanligvis sett på som en sosialiseringsprosess . Den nye medarbeideren blir opprinnelig konfrontert med en merkelig og ny arbeidskontekst og et nytt sosialt miljø. Han må takle dette innen en læringsprosess og tilpasse seg organisasjonens normer og verdier .

Denne tilpasningsprosessen er en toveis prosess: på den ene siden skal den ansatte internalisere organisasjonsspesifikke verdier , normer og egenskaper, på den andre siden bringer han eller hun sine egne ideer, forestillinger og verdierienteringer inn i organisasjonen som påvirker andre medlemmer av organisasjonen. Den gjensidige innsatsen til de nye ansatte for å bringe seg inn i organisasjonen og å ønske å realisere kalles også individualisering; organisasjonens innsats for å integrere nykommere og tilpasse dem til organisasjonen, derimot, som organisatorisk sosialisering.

Som introduksjonsprogrammer eller synonyme induksjonsprogrammer kalles den velplanlagte, systematiske og formaliserte anvendelsen av tiltak som søker å sikre at nye ansatte fra faste medlemmer av organisasjonen. Dette står i kontrast til de spontane, improviserte og ofte uformelle tiltakene for å introdusere personell, som utfyller induksjonsprogrammene i praksis.

Fasing av implementeringsprosessen

Implementeringsprosessen kan representeres som en fasemodell . Her er fokuset på den sosiale integrasjonsprosessen og hensynet til de spesielle behovene og motivasjonsstrukturen til nye ansatte. Ved hjelp av kunnskapen som er oppnådd på denne måten er det bedre mulig å svare på den nyansatte som en del av et personalinduksjonsprogram. De fleste av underavdelingene skiller mellom

  • foregående sosialisering,
  • Konfrontasjonsfase og
  • Integrasjonsfase.

Under den foregripende sosialiseringen menes hele læringsprosessene til den nye medarbeideren opp til selskapet (z. B. hjemmefra, skole og yrkesopplæring ). Avhengig av hvor nært disse lærte normene og oppførselen samsvarer med normene og atferdene som kreves i selskapet, vil introduksjonsprosessen være mer problematisk eller problematisk. Bedriftene har den første muligheten til å påvirke søkerne aktivt under utvelgelsesprosessen. Forventninger om den fremtidige aktiviteten og det fremtidige miljøet bygges opp blant potensielle ansatte før de begynner å jobbe og eksisterende kunnskap om selskapet blir oppdatert.

Når de blir med i selskapet begynner konfrontasjonsfasen , der den nye medarbeideren må takle avvikene mellom forventningene som er bygget opp og den faktiske virkeligheten i selskapet. På grunn av overraskelser er denne fasen preget av et høyt stressnivå for den nye medarbeideren. Dette kan føre til et "virkelighetssjokk" som setter integrasjonen i fare og fører til en indre vending fra selskapet.

Den Integrasjonsfasen omfatter integrering av nyansatte inn i den sosiale strukturen i selskapet og internalisering av de rådende verdier der. Dette skaper et indre bånd med selskapet. “Indre tilknytning betyr identifikasjon med og vilje til å jobbe for selskapet.” Forutsetningen for dette er at nykommerne har dechiffrert sine rollekrav både på det profesjonelle og sosiale feltet og har utviklet strategier for å løse eventuelle rollekonflikter. Begrepet organisatorisk forpliktelse , som forstås å bety et psykologisk bånd mellom ansatte og selskapet, bør klassifiseres her.

På slutten av implementeringsprosessen skal den nye medarbeideren vellykkes integreres i organisasjonen. Vellykket integrering kan sies å ha skjedd når både den ansatte er fornøyd med sin nye situasjon og de andre medlemmene i organisasjonen er fornøyd med den nye medarbeideren og deres arbeid. Sosialiseringsprosessen til ansatte og bedrifter ender imidlertid ikke med vellykket integrering, men fortsetter i den form at på den ene siden ansatte ønsker å utvikle og realisere sin arbeidsrolle, og på den andre siden tilstreber selskapene å tilpasse sine ansatte ytterligere.

Mål for personalinduksjon

I følge KIESER er en vellykket introduksjon fra selskapets synspunkt når den ansatte har utviklet et høyt lojalitetsnivå til selskapet, internalisert og akseptert bedriftskulturen og tilpasset deres tekniske ferdigheter til stillingens krav. I tillegg bør han være motivert og aktivt involvert i selskapet for å kunne kreativt løse nye problemer. Avledet av dette, bør opprettelsen av jobbtilfredshet og produktivitet for den nye medarbeideren også betegnes som tilleggsmål.

Mulige tiltak for å introdusere ansatte

Tiltak før du starter arbeidet

Hvis de nyansatte bygger for høye forventninger i forhold til den nye jobben før de begynner på jobb, oppstår skuffelser og negative overraskelser, det såkalte reality-sjokket når disse forventningene og den faktiske situasjonen oppfyller. I følge empiriske funn til dags dato er dette en av hovedårsakene til tidlig avskjedigelse og intern utvandring. Med realistisk rekruttering kan selskapet redusere disse skuffede forventningene på forhånd. Både positive og negative sider ved stillingen formidles så realistisk som mulig til søkeren under utvelgelsesprosessen.

For å sikre at nykommeren er bundet til selskapet før den faktiske arbeidsstart og eventuelle problemer som kan oppstå kan løses på et tidlig tidspunkt, foreslås aktiv støtte fra selskapet for tiden mellom kontraktsinngåelse og arbeidsstart. I løpet av denne tiden skal ansatte ha så mye informasjon som mulig om sitt nye arbeidsmiljø. Innledende dokumenter eller tilstrekkelige informasjonsbrosjyrer, arbeidsplass og firmaturer og også briefing med linjen lederen er anbefalt som egnede tiltak .

For å sikre at den tekniske induksjonen kjører skikkelig, anbefales det å lage en induksjonsplan. I dette skal rekkefølgen på oppgavene som skal fullføres, tidsperioder for fullføring, kriteriene for mestring av arbeidsoppgavene og også de supplerende kvalifikasjonene som søkes registreres. Omfanget og varigheten av slike planer bør utformes i samsvar med stillingens krav, ideelt sett i samarbeid med veiledere og ansatte som skal utdannes. Den nye læringsutviklingen til nykommerne bør også tas i betraktning under behandlingen. Den direkte tilsynsførende for den nye medarbeideren får en særlig fremtredende rolle i induksjonsprosessen. Han er primært ansvarlig for den profesjonelle induksjonen, men samtidig må han også være klar over den spesielle sosiokulturelle tilpasningsprosessen som nye ansatte befinner seg i. Som et resultat må han håndtere nykommere hver for seg med sine oppgaver og tilbakemeldinger . For å tilegne seg de nødvendige ferdigheter for denne spesielle kurs er ofte anbefalt for overordnede, der den spesielle situasjonen for personell innføring simulert. I hvilken grad det er slik spesiell forberedelse utføres av overordnede, og om retningslinjer for lederadferd også blir formidlet av selskapet. For å muliggjøre ytelsesatferd, må de faktiske arbeidsforholdene i form av det direkte arbeidsmiljøet også være riktig. For eksempel bør arbeidsplassen være satt opp før den ansatte begynner i sin nye stilling. I tillegg til den rent funksjonelle betydningen har dette vanligvis også en psykologisk funksjon, da det representerer et tilbaketrekning for nybegynnere i den hektiske startfasen.

Tiltak ved arbeidsstart

For å sikre at de første arbeidsdagene forløper problemfritt, er det sjekklister tilgjengelig for direkte overordnede, der det er spesifisert hvilke oppgaver som må fullføres når som helst. Det foreslåtte spekteret av en slik liste spenner fra bare formaliteter til firmaturer til en introduksjon til arbeidsoppgaven og organisasjonsstrukturen. Ved hjelp av dette settet med instrumenter kan det unngås at nødvendig informasjon går tapt i en stressende møtefase. I denne forbindelse er det av interesse om selskapene gir sine overordnede en slik liste og hvilke individuelle tiltak som kan omfattes av den. Mange tiltak diskuteres for å organisere arbeidsstart: Den personlige hilsenen fra ledelsen og introduksjonen i bedriftsavisen kan øke den nye ansattes selvengasjement og redusere tvilen om riktigheten av beslutningen om å bli med. Filmvisninger av selskapet og små velkomstgaver, som har en positiv innflytelse på det viktige førsteinntrykket av den nye arbeidsgiveren, har samme effekt. Spesielt for større selskaper anbefales det å samle slike tiltak i en innledende begivenhet der alle nyansatte i en viss tidsperiode deltar. Tilstedeværelsen av den direkte veilederen på den ansattes første arbeidsdag er også av spesiell betydning, ettersom hilsen og introduksjon er en del av hans eller hennes plikter, og han også skal være tilgjengelig for en detaljert diskusjon.

Tiltak etter arbeidsstart

For å legge til rette for profesjonell og sosial integrering kan den nye medarbeideren få en erfaren kollega som mentor . Dette har til oppgave å informere om de skriftlige og uskrevne lovene i selskapet, om arbeidsplassen og miljøet, støtte integrering i arbeidsgruppen og hjelpe til med å bli kjent. Den sponsing system er ikke uten kontrovers, fordi på den ene siden er det en risiko for at sponsor vil fungere som erstatning overlegen og på den annen side at den overlegne vil delegere sine oppgaver til sponsor og trekke seg fra ansvaret for innføring. Et mentorordningssystem kan brukes til å støtte utviklingen av unge ledere . Her fungerer en seniorleder i hierarkiet som en mentor for det unge talentet (mentee) i en rådgivende og støttende rolle. Dette inkluderer en rollemodellfunksjon personlig, profesjonelt, sosialt og ledelsesmessig. Mentoren skal alltid fungere som en nøytral kontaktperson og megle mellom veileder og nye ansatte i tilfelle problemer og også bidra til en videre, uavhengig vurdering av potensialet. Et mentorkonsept representerer også et middel for karriereutvikling, støtter insentivsystemet og påvirker dermed motivasjonen til nykommerne. Eksistensen av uformelle tiltak kan være nyttig for integrering i det direkte sosiale miljøet, ettersom disse forbedrer kommunikasjonen i teamet og skaper en "vi-følelse". Normalt vil slike tiltak oppstå spontant av de ansatte, men det er også mulig at selskapene iverksetter eller fremmer slike aktiviteter for å aktivt gripe inn i denne prosessen. I denne sammenhengen kan det for eksempel tenkes å sette i gang et faste bord for nye - og gamle - ansatte, å opprette bedriftsidrettsgrupper eller å fremme andre aktiviteter som støtter etableringen av sosiale kontakter.

For å støtte implementeringsprosessen anbefaler Günther Schanz at større selskaper holder regelmessige seminarer i løpet av sitt første ansettelsesår der den profesjonelle, sosiale og kulturelle integrasjonen av nye ansatte oppmuntres. En erfaringsutveksling mellom flere nyansatte gjør det også mulig å overvinne intraindividuelle konflikter og bedre forståelse av selskapets valenser og normer. Inkluderingen av allerede integrerte tidligere nykommere er spesielt nyttig her. For etterforskningen oppstår spørsmålet om slike seminarer gjennomføres og hvilket innhold som blir behandlet om nødvendig. Viktigheten av "riktig" tilbakemelding for implementeringsprosessen som en kontrollerende og motiverende faktor blir ofte påpekt.

Et annet aspekt ved bemanning er aktivering av nyansattes innovasjonspotensial, som representerer en betydelig del av menneskelig kapital , spesielt i et miljø som endres stadig raskere . I denne sammenhengen anser STIEFEL bare henvisningen til en eksisterende ordning for selskapsforslag som utilstrekkelig og foreslår videre implementering av innovasjonssamtaler. Nykommeren bør informeres om selskapets forventninger med hensyn til egne innovasjonsimpulser av deres direkte overordnede.

Evaluering av implementeringsprosessen

En systematisk introduksjon av personell inkluderer også en kontinuerlig evaluering av gjennomførte tiltak. Resultatene av en slik suksesskontroll kan føre til en modifisering av det eksisterende induksjonsprogrammet eller til tillegg av ytterligere tiltak. I denne forbindelse er en systematisk evaluering av introduksjonspraksisen alltid utgangspunktet for utformingen av et nytt introduksjonsprogram. Evalueringsobjekter kan være nyansatte så vel som overordnede og muligens eksisterende sponsorer / mentorer. For å kunne gjennomføre en evaluering av introduksjonspraksisen, bør tidlig svingning registreres både kvantitativt og kvalitativt. Organisasjonsforskeren Alfred Kieser ser på undersøkelsen av nye ansatte, spesielt de som forlater selskapet etter kort tid, som det viktigste utgangspunktet for evaluering av induksjonsprogrammet. Undersøkelsen skal finne sted i et exitintervju , der resultatene, oppsummert i overordnede kategorier, er samlet i en svingningsstatistikk. Den trivsel av nye medarbeidere gir også verdifull informasjon i denne sammenheng, da dette er nært knyttet til både viljen til å svinge og arbeidsprestasjoner for de ansatte. Den kan således brukes til å overvåke fremdriften i personellinduksjonsprosessen.

litteratur

  • Brenner, Doris / Brenner, Frank: Inplacement - vellykket opplæring og integrering av nye ansatte. Köln 2001.
  • Hilb, Martin: Management by Mentoring - Et gjenoppdaget konsept for personalutvikling. Neuwied / Kriftel / Berlin 1997.
  • Kieser, Alfred: Introduksjon av nye ansatte i selskapet. 2. revidert Ed., Frankfurt / M. 1990.
  • Stiefel, Rolf Th.: Planlegging og implementering av induksjonsprogrammer - introduksjon av nye ansatte som et instrument for integrasjon og innovasjon. München 1979.
  • Schanz, Günther: Personalwirtschaftslehre - Livlig arbeid fra et atferdsperspektiv. 3., omarbeide. og eksp. Ed., München 2000.
  • Nicole Blum: suksessfaktorplassering. Integrer nyansatte systematisk og målrettet . Vist ved hjelp av eksemplet fra IKT-industrien. 1. utgave. Diplomica Verlag, Hamburg 2010, ISBN 978-3-8366-8800-0 .
  • Sabine Engelhardt: Vellykket opplæring av nye ansatte. Vellykkede selskaper investerer i menneskelig kapital . Red.: Christian Loffing. 1. utgave. Kohlhammer, Stuttgart 2006, ISBN 978-3-17-019300-0 .