Anleggskonstruksjon
Den planten er en teknisk industri , hvis målet er teknisk utstyr for å realisere. Anleggskonstruksjon omfatter forskjellige tekniske disipliner, avhengig av anleggstype. Typiske spesialiseringsområder er prosessteknikk , energiteknikk , forsyningsteknikk , produksjonsteknikk , maskinteknikk og elektro .
I anleggsteknikk kombineres tekniske komponenter til et overordnet system med nøyaktig definerte oppgaver. Type og antall oppgaver er resultatet av den samlede prosessen som skal implementeres med systemet under spesifiserte grensebetingelser. Først og fremst må de enkelte trinnene i hver prosess undersøkes, kontrollen deres sikres og nødvendig utstyrsdesign utvikles. Ved å koble sammen, tilpasse og optimalisere de tekniske komponentene opprettes prosesskonseptet, som imidlertid bare blir et komplett systemkonsept i forbindelse med tilsvarende forsynings- og avhendingsanlegg ( verktøy ) og kontroll- og overvåkingskonseptet. Fjerning avfall , tiltak og prosesstrinn for å unngå avfall , avgass og rensing av avløpsvann og yrkesmessig sikkerhet er også en integrerende del av et bærekraftig systemkonsept.
Behandlingen av en ordre i anleggsteknikk kan sees på som et engangsprosjekt, som kan skilles fra industrielle serier og masseproduksjon . Dens prosjektkarakter er preget av de spesifikke målene, samt en tids-, økonomi- og personellgrense og varierer fra ordre til ordre.
Faser av anlegget byggeprosessen
Utviklingsprosessen til et teknisk system kan deles inn i følgende typiske trinn:
- Prosedyre- og prosessutvikling i laboratoriet og teknisk senter inkludert tilhørende systemstrukturer samt ekstrapolering til industriell skala ( oppskalering )
- Bestemmelse av de administrative, økonomiske og tekniske rammebetingelsene samt systemoperatørens krav
- Mulighetsstudie med teknisk og økonomisk sammenligning av forskjellige konsepter. Denne studien avsluttes i. d. Vanligvis i en go eller no go- beslutning om et system skal bygges i det hele tatt.
- Konseptfase ( foreløpig planlegging ), d. H. Valg av det endelige konseptet og de første estimatene av det tekniske systemets omfang, om nødvendig også de første kostnads- og fristanslagene for investeringsprosjektet.
- Utarbeidelse av det teknisk og økonomisk mest fordelaktige konseptet og bestemmelse av alle forventede kostnader og inntekter ( designplanlegging eller grunnleggende engineering)
- Godkjenningsplanlegging for å skaffe nødvendige tillatelser fra ansvarlige myndigheter
- Detaljert design og presis beskrivelse av alle nødvendige komponenter og tiltak for implementering ( implementeringsplanlegging eller detaljprosjektering)
- Forespørsel om de beskrevne (spesifiserte) komponentene og tjenestene
- Sammenlign tilbud og bestill
- Bygging av anlegget
- Igangkjøring av anlegget
- Bevis på avtalt ytelse til systemet (materialomsetning, energiomsetning, kvalitet, garantidata)
- Overlevering av systemet til operatøren
Prosjektstyring i anleggsbyggingsprosessen i henhold til VDMA- modellen
Prosjektledelse i anleggsprosessen kan deles inn i fem prosjektfaser der tekniske og kommersielle ansvarsområder kommer sammen. Fasene som vises refererer til modellen for fasene av prosjektbehandling, som ble opprettet av Hilpert, Rademacher, Sauter arbeidsgruppe under tittelen: Project Management and Project Controlling in Plant and Systems Business og utgitt i 2001 av VDMA Verlag i Frankfurt am Main. har vært.
1. Den foreløpige avklaringsfasen
Fokus for den foreløpige avklaringsfasen er at bedrifter vurderer nye prosjekter internt og deretter er i stand til å bruke kunnskapen som er oppnådd til å uttale seg om videre behandling av prosjektet i form av et tilbud gir mening. For å registrere prosjektrisiko som oppstår prøver selskaper å falle tilbake på standardiserte vurderingsmetoder, noe som kan gjenspeiles i form av nytte- eller risikoanalyser. Denne metoden brukes til å lage detaljerte datablad, som inkluderer kan omfatte prosjektrelaterte sjekklister, målsystemdesign og kundemøtereferater. Det såkalte spesifikasjonsarket til kunden danner et viktig beslutningsgrunnlag, der kunden på forhånd har formulert sine egne mål og rammebetingelser for prosjektet og overleverer dem til entreprenøren. I tillegg til å lage et grovt konsept med hensyn til de ulike tekniske og økonomiske aspektene ved et prosjekt, streber bedriftene etter kontinuerlig å få mer presis informasjon. Basert på innsamlede fakta er det mulig å klassifisere prosjektet ut fra dets attraktivitet for selskapet og å trekke en sammenligning med andre fremragende prosjekthenvendelser. Ved å spesifisere innholdet og ta hensyn til bedriftens vurderingskriterier, kan det tas en beslutning for eller mot godkjenning av tilbudsbehandlingen, som samtidig betyr avslutningen av den foreløpige avklaringsfasen.
2. Tilbudsfasen
Tilbudsfasen begynner med en positiv beslutning om å godkjenne utarbeidelsen av tilbudet. I denne prosjektseksjonen, i tillegg til den tekniske og kommersielle avklaringen av spesifikasjonene, blir arbeidstrinn som utarbeidelse av en prosjektstrukturplan (PSP) igangsatt, noe som har en betydelig innvirkning på det påfølgende prosjektresultatet og den resulterende prosjektsuksessen.
Første del av denne prosjektfasen tar for seg teknisk og kommersiell avklaring av tilbudet. Selskapet er basert på kundens spesifikasjonsark, hvorfra de ønskede spesifikasjonene til systemet kan hentes hvis denne informasjonen blir gitt. Etter at denne tekniske informasjonen er filtrert ut, blir den sjekket med hensyn til gjennomførbarhet og i samsvar med lovbestemmelser. Takket være sin kunnskap er entreprenøren i stand til å komme med forslag til optimalisering av planlagt systemdesign på dette tidspunktet. Kommersiell avklaring av tilbudet krever fastsettelse av påfølgende kontraktsmessige rammebetingelser, som for eksempel inkluderer leverings- og betalingsbetingelser eller garantier. I den såkalte interne spesifikasjonen blir alle prosjektegenskaper samlet som er utviklet gjennom avklaring av tilbudet. Entreprenøren kan nå strukturere prosjektet mer detaljert på grunnlag av spesifikasjonene. Her blir prosjektet eller hele systemet sett på som ett objekt, som kan deles opp i delsystemer og enda mer detaljert i samlinger og individuelle deler. Ved å definere individuelle underobjekter er det mulig å navngi oppgavepakker og arbeidstrinn som er nødvendige for å produsere disse komponentene. Fordelingen av produktstrukturen sørger for at prosjektet kan representeres i sin helhet av oppgavepakker i en grov arbeidsnedbrytningsstruktur (WBS). Det gjør det mulig å tildele individuelle arbeidspakker autorisasjoner, ressurser, ansvar og planlegging, og inkluderer hele tjenestetilbudet og levering av prosjektet. På grunn av sin effektive struktur danner den grunnlaget for fremtidige prosjektfaser.
Prosjektstruktureringen følges av to parallelle delfaser. Tilbudsberegningen begynner med innlevering av estimerte priser og målpriser og kan bli stadig mer presis etter hvert som tiden går. På grunnlag av den opprettet PSP kan de totale kostnadene for å oppfylle alle oppgavepakker bestemmes, og dermed kan produksjonskostnadene til systemet beregnes. I tillegg til de overordnede innkrevingskostnadene, danner disse grunnlaget for å beregne en tilbudspris for prosjektet. PSP sørger for at selskapet samtidig er i stand til å gjennomføre grov planlegging og kapasitetsplanlegging for saken med en ordre. Den grove planleggingen er basert på hvor lang tid det tar å behandle de ventende arbeidspakkene, og prøver å bringe dette i tråd med kundens forventninger om fullføring av prosjektet. Den grove planleggingen inkluderer også navngivning av de første milepælene som kan relateres til ventende prosessaktiviteter i alle ansvarsområder.
Med formuleringen av spesifikasjonen, den påfølgende prosjektstruktureringen og planleggingen av tilbudspriser og planlegging basert på den, er entreprenøren nå i stand til å levere et første komplett tilbud. Kontraktsforhandlingene, som bestemmer videre forløp av prosjektet, kan deretter åpnes med kunden og tilbudsfasen anses å være avsluttet.
3. Overleveringsfasen
Overleveringsfasen danner grensesnittet mellom tilbuds- og ordrefasen, som innledes etter positive kontraktsforhandlinger. For å motvirke misforståelser og feil som oppstår i prosjektledelse, er det viktig at et funksjonelt prosjektledelsessystem startes senest på dette punktet. I det såkalte overleveringsmøtet overføres ansvaret fra salg til ledelse. Dette inkluderer også overlevering av prosjektprotokoller og sjekklister til ledelsen, som inneholder alle prosjektdata som er utarbeidet på forhånd. Det følger at alle dataene som kontrakten er basert på, er tilgjengelige for prosjektledelse, og ytterligere trinn kan startes i den påfølgende gjennomføringsfasen.
4. Utførelsesfasen
Startmøtet, som er initiert av prosjektledelsen, er utgangspunktet for gjennomføringsfasen. Ansvar tillegges de involverte, arbeidspakker defineres og mulige problemer identifiseres. Prosjektlederen spiller en sentral rolle innenfor organisasjonsstrukturen. Han planlegger arbeidspakker og tilordner ordrer til de enkelte avdelingene, som deretter behandles av ansvarlige ansatte. Prosjektlederen har derfor ansvar for å koordinere interne og eksterne aktiviteter og har ansvaret for planlegging, kontroll og overvåking av prosjektet. I tillegg er prosjektlederen ansvarlig for å oppdatere tidsplanene og kostnadene i gjennomføringsfasen og sørger for fullstendig dokumentasjon.
Planlegging er en avgjørende faktor i et vellykket prosjekt. Detaljert planlegging basert på PSP-resultatene fra grov planlegging av prosjektet. Fremgangsmåten er basert på "top-down" -prinsippet, dvs. Dette betyr at alle datoer og aktiviteter i prosjektet gradvis blir raffinert. Samtidig må det tas i betraktning at interne og eksterne prosjektdeltakere er involvert i planleggingen i god tid, og at kapasitet er reservert på en ikke-tidskritisk måte. En midlertidig sjekk av avtalenes fremdrift bør utføres kontinuerlig for avtaler som allerede er klassifisert som tidskritiske på forhånd. Til tross for nøye forhåndsplanlegging er det ofte avvik som krever kontinuerlige oppdateringer av timeplanen. Den ansvarlige prosjektlederen bør derfor fokusere på å avsløre eventuelle flaskehalser for å måle sannsynligheten for forstyrrende elementer på forhånd, slik at tilstrekkelige mottiltak kan iverksettes. Det er fornuftig å rådføre seg med spesialavdelingene for å kunne klassifisere endringen når det gjelder tid. Søylediagrammer og nettverksplanteknologi, som er satt opp på grunnlag av PSP, viser seg å være nyttige. Spesielt illustrerer nettverksplanteknikken den kritiske banen som alle arbeidsprosesser ligger uten buffertid. Unnlatelse av å overholde fristene for disse prosessene vil føre til at fristen overskrides. Dette betyr at timeplanen må oppdateres og forsinkelsen skal rapporteres til de ansvarlige prosjektdeltakerne.
Kostnadsplanleggingen forfølger det grunnleggende målet at eksisterende faktiske verdier ikke skal overstige de beregnede målverdiene for å forhindre økonomisk svikt. For eksempel blir det gjort en sammenligning mellom planlagt og aktuell behandlingstid for en oppgavepakke. Hvis en ansatt innser at han ikke kan oppfylle de estimerte måltimene, blir prosjektlederen informert slik at mottiltak kan iverksettes. Den "samtidige beregningen" brukes til å kontrollere den økonomiske suksessen til prosjektet. Først blir tilbudsberegningen konvertert til en ordreberegning, som er strukturert som PSP. Hvis omfanget av prosjektet endres, beregnes målverdien til den respektive beregningsartikken på nytt. Beregningen kan ikke sees på som en stiv konstruksjon, men er underlagt en viss dynamikk som skyldes interne eller eksterne endringer. De oppdaterte målkostnadene blir jevnlig sammenlignet med påløpte produksjonskostnader. Dette handler ikke bare om den vanlige "mål / faktiske sammenligningen", prosjektkontrolleren er mer interessert i en utvidet "mål / faktisk sammenligning" for å kunne kvantifisere de forventede kostnadene på slutten av prosjektet. Dette bidrar til å øke effektiviteten i prosjektrapporteringsprosessen.
Alle prosjektrelaterte dokumenter samles systematisk i prosjektdokumentasjonen. Effektiv dokumenthåndtering er viktig for et vellykket prosjekt, siden fullstendig dokumentasjon ofte er grunnlag for godkjenning av betaling. De interne prosjektdeltakerne bør ha direkte tilgang til tekniske og kommersielle dokumenter for å finne ut den nåværende statusen til prosjektet. Dette inkluderer kontrakts- og planleggingsdokumenter, møtereferater, samt kostnads- og statusrapporter. I tillegg kan du få tilgang til de innsamlede dataene når som helst hvis problemer som allerede er løst tidligere oppstår igjen. Denne informasjonsinnhentingen kalles informasjonsinnhenting. Kontraktsforhandlede data for konstruksjon og drift av systemet blir gitt til klienten. Dokumentene inkluderer ofte dokumenter på grunnleggende design (grunnleggende prosjektering) som består av den generelle utformingen, teknologiske prosessen og den mekaniske eller elektrotekniske delen. I tillegg er det detaljprosjektering, som inneholder detaljert informasjon om punktene nevnt i grunnleggende ingeniørarbeid. Oppsett, planlegging og tegninger er spesifisert i den. Videre er forskrifter for drift, vedlikehold og reparasjon dokumentert. Prosjektlederen er ansvarlig for fullstendig dokumentasjon ved å overvåke at alle prosjektdeltakere bidrar til dokumentasjonen.
5. Evalueringsfasen
I den siste fasen er fokus på prosjektgjennomføring og evaluering av tilhørende dokumentasjon i form av en sluttprosjektrapport. Dokumentasjonen skal i sin helhet vise all positiv og negativ utvikling av prosjektet, som vurderes fra både tekniske og kommersielle aspekter. Hensikten her er å skaffe seg kunnskap for å utvide sin egen erfaring og dermed unngå repeterende feil. Evalueringsfasen er delt på den ene siden i den retrospektive bestemmelsen av resultatene og på den andre siden i den fremtidige relaterte overføringen av kunnskap.
Ved å bestemme resultatene trekkes en konklusjon om den forrige fasen av den foreløpige avklaringen, siden en sammenligning mellom forventede og faktiske prosjektresultater nå kan trekkes under de samme kriteriene. Evalueringen skiller mellom økonomiske, juridiske og tekniske aspekter av prosjektresultatet. Denne formen for tilbakemelding til alle prosjektdeltakere har fordelen av å klassifisere prosjektet på grunnlag av dagens kunnskap. Fastsettelsen av resultatene gir en oversikt over prosjektets suksess.
Prosessen med kunnskapsoverføring forfølger formålet med å utlede fra nåværende prosjektkunnskap en konstant forbedring for prosessene i den foreløpige avklarings- og behandlingsfasen i fremtidige prosjekter. Fagområdene for denne evalueringen inkluderer underelementene standardisering, metodikk, organisering og bedriftskultur. Såkalte hovedplaner bør komme frem fra standardiseringen, som generaliserer fremtidige prosjektprosesser i form av maler for å spare tid og kostnader. Metodikken fokuserer på prosjektledelse. Formålet med hjelpemidlene er å forbedre ved å endre manualer eller innføre videre opplæringstiltak. Under overskriften Organisasjon registreres tiltak som er ment å bidra til optimalisering av struktur og prosessorganisasjon under prosjektgjennomføringen. Prosjektledelse skal for eksempel endres slik at kompetanse og informasjonsflyt blir bedre fordelt innenfor eksisterende strukturer. Bedriftskulturen vurderer den positive eller negative innflytelsen fra fullførte prosjekter på atmosfæren i prosjektgruppen som er involvert. Her prøver man å få kunnskap om hvordan enkeltprosjekter påvirker arbeidsatmosfæren og hvilke midler som skal tas for å optimalisere bedriftskulturen på lang sikt.
Plantekontrakt
På grunn av den store kompleksiteten i slike systemer ble systemkontrakten lovlig utviklet, som av noen blir sett på som en egen type kontrakt. De mest kjente internasjonalt relaterte kontraktsmodellene er utgitt av FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils). Den såkalte Silver Book ble utviklet spesielt for EPC - nøkkelferdige prosjekter utviklet. Kontraktsmodellene inkluderer detaljerte forskrifter om risikofordeling, aksept og ansvarsbegrensninger. Voldgift i henhold til reglene til International Chamber of Commerce and Industry i Paris vil bli brukt til å løse tvister.
Anleggsoperatør
Process engineering er i betydelig grad involvert i den totale industrielle produksjonen i verden (FRG 1980: ca. 50%). Spesielt inkluderer dette følgende bransjer:
- Olje- og gassindustrien
- Kjemisk og farmasøytisk industri
- Gjødsel og næringsmiddelindustri
- Stålindustri
Største selskap
Se også
litteratur
Bøker
- Sattler, Klaus; Kasper, Werner: Process engineering systems - planning, construction and operation , WILEY-VCH Verlag Weinheim, 2000. ISBN 3-527-28459-1
- Hirschberg, Hans Günther: Håndbok for prosessteknikk og anleggskonstruksjon - kjemi, teknologi, økonomisk effektivitet , Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1999, ISBN 3-540-60623-8
- Hilpert, Rademacher, Sauter (2001): Prosjektledelse og prosjektstyring i anleggs- og systembransjen. Frankfurt a. M.: VDMA
- Lemiesz, D. (1991): Behandling av ordre innen maskin- og anleggsteknikk. Düsseldorf: VDI
- Malkwitz, A. (2017): Prosjektledelse i anleggsteknikk. Berlin: Springer
- Wagner, W. (2009): Planlegging i anleggskonstruksjon. 3. Utgave. Würzburg: fugl
- Weber, K. (2016): Engineering engineering engineering systems. 2. utgave. Dresden: Springer
gjenstander
- Lotz, Burkard: Begrensninger av ansvar i anleggskontrakter, ZfBR 2003, 424 ff
Magasiner
- Chemie Technik - CT: Spesialmagasin for beslutningstakere innen kjemisk anleggsteknikk. Hüthig Verlag, Heidelberg, ISSN 0340-9961 .
- cav chemie-anlagen + verfahren - magasin for prosessteknikk, anleggskonstruksjon, apparatteknologi. Konradin Verlag, Leinfelden, ISSN 0009-2800 .
weblenker
Individuelle bevis
- ↑ a b c d e f g h i j k l m n o Hilpert, Rademacher, Sauter: prosjektledelse og prosjektstyringssystem i anlegget og virksomheten . Red.: VDMA. 6. utgave. VDMA, Frankfurt am Main 2001, ISBN 3-8163-0414-1 .
- ↑ a b c Klaus Weber: Tekniske prosessanlegg . 2. utgave. Springer Verlag, Dresden 2016.
- ^ Wagner: Planlegging i anleggskonstruksjon . 3. Utgave. Vogel, Würzburg 2009.
- ↑ Alexander Malkwitz: Prosjektledelse i anleggskonstruksjon . 1. utgave. Springer Verlag, Berlin 2017.
- ↑ a b c d Lemiesz: Ordrebehandling i maskin- og anleggsteknikk . 1. utgave. VDI, Düsseldorf 1991.